Téma

Definujte pracovní pozici dříve než osobu aneb Nábor podle zdravého selského rozumu

31.10.2013 Radim Koštial 7 komentářů

I tentokrát sáhneme pro skvělou inspiraci do zahraničních vod. Lou Adler publikoval na LinkedInu skvělý a jednoduchý článek o tom, že v téměř devadesáti procentech případů se na výběr nových lidí do firmy jde špatně, tedy z druhého konce. Tohle mě opravdu bavilo překládat, mimochodem…

Ve Wall Street Journal vyšel zajímavý článek pod názvem „Hledání CEO Microsoftu odhalilo rozepře ve vedení”. Zásadní otázka zněla, zda by měl být příští CEO Microsoftu produktový vizionář nebo někdo, kdo může efektivně řídit měnící se globální byznys, který je neustále v pohybu. Podle mého názoru je to špatná otázka, vedení byznysu a vývoj výjimečných produktů jsou nutné oba. Tím, že se pracovní pozice definuje před definicí osoby, se assessment zaměří na hledání osoby, která splňuje oba požadavky.

Letos jsem viděl inzerát vypsaný na pozici viceprezidenta pro HR ve Facebooku. Obsahoval dlouhý seznam požadovaných zkušeností propletený s několika všeobecnými odpovědnostmi a dalšími požadavky. Myslím, že je to cesta zpátky. Je mnohem lepší přesně specifikovat pracovní pozici dříve než konkrétní osobnost. Pokud ta osoba úspěšně splnila něco podobného už předtím, tak má přesně správnou úroveň dovedností, zkušeností a požadovaného vzdělání. Úloha ke splnění určuje požadované dovednosti, zatímco požadované dovednosti nedefinují úlohu, která má být splněna.

Jsem v úžasu, že 80-90% popisů pracovní činnosti na LinkedInu nebo na indeed.com stále klade důraz na zkušenosti, dovednosti a vzdělání. Zatímco 80-90% lidí, kteří byli na určité místo povýšeni interně, nemá požadované vzdělání, zkušenosti ani dovednosti, které jsou vyžadovány po kandidátech zvenku. Co ale mají, je něco lepšího – historii svých úspěchů, která indikuje to, že si můžou dovolit jít na vyšší pozici ve firmě. Není překvapením, že upřednostněním výkonu namísto dovedností se zvyšuje také předvídatelná pravděpodobnost toho, že tito lidé uspějí. Neexistuje žádný důvod, proč by proces výběru na základě výkonu a dosažených úspěchů, který je běžně aplikován uvnitř firem, nemohl být aplikován také na ty, kteří se přijímají zvenku. Mohl, na základě definice pozice před definicí osoby.

Když jsem se stal koncem sedmdesátých let recruiterem, už tehdy myšlenka popisu pozice zamořeného dovednostmi nedávala žádný smysl. A nedává ho dodnes. Vzhledem k tomu, že jsem měl technické a výrobní vzdělání, při mých prvních zadáních mi stačilo projít se továrnou s manažerem náboru a nechat ho identifikovat, co by nově přijímaná osoba měla mít a co zlepšit. Jakmile tato definice byla hotová, manažeři náboru už neměli žádný problém souhlasit s tím, že se kandidáti budou posuzovat podle jejich dosavadních dosažených podobných úkolů. Není překvapením, že takto přijatí lidé pak dosahovali cílů tak, jak bylo vypsáno. Překvapením však trochu je, že všichni měli víceméně požadované dovednosti a zkušenosti pro tuto pozici, ale velice zřídka splňovali jejich mix, pro příslušnou pozici nutný.

Během třiceti let jsme úspěšně používali stejný koncept pro hledání, hodnocení a příjímání lidí na všechny druhy práce, od šéfa tábora YMCA po střední a senior management firem všech velikostí a typů zaměření. Jediným předpokladem úspěchu ve všech těchto případech byla potřeba definice pozice před definicí kandidáta. Na konci devadesátých let publikoval Gallupův ústav jejich kritéria pro dosažení maximálního výkonu zaměstnanců ve First, Break the Rules – What the World’s Greatest Managers Do Differently. Číslo jedna na seznamu je: nejdříve pro pracovní pozici vyjasněte očekávání od ní. Google aktuálně „objevil” stejné tajemství managementu v jejich Project Oxygen, definujíc, co znamená být skvělým Google manažerem.

Vypadá jako samozřejmé, že když chce firma přijmout lidi, kteří jsou pro požadovanou práci jak kompetentní, tak i motivovaní, musí nejdřív definovat onu požadovanou práci. Tento koncept se ale občas bohužel vytrácí při přijímání na novou pozici. Namísto definice pozice se manažeři soustředí na definici osobnosti. Výsledkem vůbec není popis pracovní pozice, ale popis pracovníka. To pak limituje výběr pouze na velmi úzkou skupinku lidí stejných, jako firma přijímala v minulosti. Což pochopitelně zabraňuje rozvoji firemní diverzity v přijímání lidí i růstu firemní úrovně talentu.

Běžná výmluva pro udržování statu quo je vyhovění zákonům: vláda nás to takhle nutí dělat. To je žvást. Jako součást výzkumu pro moji poslední knihu The Essential Guide for Hiring & Getting Hired jsem se zeptal jednoho z nejlepších pracovních právníků v zemi Davida Goldsteina z Littler Mendelson na jeho názor na myšlenku zohlednění výkonu pro definici pozice – raději než dovedností. Zde je jeho zkrácený komentář:

Firmy mohou přilákat lepší kandidáty a udělat lepší rozhodnutí při výběru, když budou vytvářet přesvědčivé popisy pozic, které jsou zaměřeny na cíl a výkon, když použijí pro nalezení správných lidí koncept networkingu a nového marketingu a když se při přijímacích pohovorech zaměří na doložitelné úspěchy.

Přijímání různorodé a talentované síly začíná u definice požadované práce na bázi úspěchu a ne dovedností, zkušeností a vzdělání potřebných pro danou pozici. To není žádná věda, jenom selský rozum, ale vypadá to, že selský rozum není jedna z dovedností potřebných pro přijímání lidí.

Lou Adler je CEO v The Adler Group, poradenské firmy, která pomáhá druhým firmám implementovat nábor na bázi výkonu. Jeho poslední kniha The Essential Guide for Hiring & Getting Hired (Workbench, 2013) se zabývá principem náboru na bázi výkonu, popsaném v tomto článku, do větší hloubky.

Originální článek najdete zde:
https://www.linkedin.com/today/post/article/20131014021834-15454-define-the-job-before-defining-the-person-a-commonsense-idea-for-hiring