Téma

Nespokojenci – skrytá energie pro úspěšnou změnu

02.02.2014 Jaroslav Procházka 3 komentářů

Změna firemní kultury vyžaduje obrovské množství energie, ochotu a podporu na všech úrovních, hlavně u řadových pracovníků a středního managementu, tedy nejen u vedení. To víme všichni, neboť mnozí z nás určitě zažili neúspěšné změny či dokonce aktivní bojování proti nim, což nás vždy stálo nemalé úsilí. Postupů, jak změnit kulturu firmy, je nepřeberné množství. Brblající a proti systému aktivně bojující jedinci jsou však ukrytý poklad, jsou jedni z nejdůležitějších, které ve firmě máme. Často totiž nastavují zrcadlo aktuálnímu stavu, který ostatní nechtějí vidět. Pokud se nám však povede prodat změnu právě těmto lidem, stanou se jejími neúnavnými propagátory a podpůrci.

Změna kultury je ucelený a nikdy nekončící proces zahrnující nepřeberné množství vnitřních (firma, její lidé, postupy a produkty) i vnějších faktorů (např. trh, ekonomická a politická situace). Existují vědecké, manažerské, ale i intuitivní postupy, které staví na výzkumech, současném poznání i zkušenostech daných konzultantů a manažerů změny. Mně osobně se nejlépe osvědčil mix sociální psychologie, kognitivních věd, behaviorální ekonomie, teorie motivace, teorie systémů, Lean myšlení s mými vlastními zkušenostmi a prožitky (hlavně z neúspěšných pokusů o změnu).

Ačkoli předchozí věta může znít poměrně sofistikovaně a vědecky, v podstatě to znamená, že klíčem jsou lidé a selský rozum.

Nejsem studovaný psycholog, ale jako správný ajťák jsem si vše, co mě zajímalo, nastudoval a ověřoval v praxi. Proto je nutné mi nevěřit a všechny uvedené kroky si prakticky vyzkoušet, samozřejmě na vlastní nebezpečí. Pokud máte strach z odmítnutí, pomluv, negativních komentářů či eventuálních slovních útoků, není zcela bezpečné se do těchto vod pouštět.

Ještě než přiblížím možné kroky k zapojení nespokojených lidí do procesu změny, je nutné přiblížit můj kontext myšlení a pohled na svět, který celý postup rámuje. V životě se řídím několika předpoklady a na základě těchto premis pak k lidem přistupuji (zjednodušeno):

Všichni lidé jsou dobří, to systém a kontext nás formují a nutí nějak se chovat. Přičemž kontext zahrnuje vše, počínaje naší zkušeností jako dítěte, období dospívání, současné prožitky, situaci v rodině, mezi přáteli, i to, jak jsme se dnes vyspali.
Lidé jsou přirozeně vnitřně motivováni pracovat, pokud dělají to, co je baví a v čem vidí smysl.

Vždy, když se tedy někdo zachová „nevhodně“, nemyslím si, že by byl špatný, ale hledám, co za okolnosti ho donutilo se takto zachovat. To nejen usnadní pochopení jeho kroků, ale také odblokuje hodnocení a odpor, které v nás mohl tento krok vyvolat. Podle zmíněných premis se mi pak osvědčilo navrhovat specifický postup změny pro daný tým, jednotku, firmu, který využívá potenciál a energii nespokojených zaměstnanců.

Klíčové body jsou následující:

Nejvyšší manažer a jeho tým jako vlastník změny. V případě externích konzultantů – mentorů – je nutné lidsky si sednout a vzájemně si důvěřovat. Povedou spolu totiž i spoustu nepříjemných hovorů.
Proč vůbec změna? Nutnost definice a sdílení smyslu a společného cíle, proč chceme něco měnit. Všichni lidé (nejen ti nespokojení) musí tento smysl znát a musí jim být neustále komunikován a vysvětlován v kontextu (změny na trhu, orientace na jiný byznys, změna způsobu řízení a komunikace, ...).
Agenti změny z řad zaměstnanců – na tento bod se zaměříme detailněji.
Workshopy, diskuse a koučování jako vlastní nástroj nastartování změny. Tyto aktivity přinesou a podpoří pochopení změny a uvolní v lidech energii pro změnu.
Nárazníková zóna mezi lidmi a managementem (včetně týmu provádějícího změnu). Je to někdo, za kým mohou lidé přijít a probrat s ním své nápady, obavy, svůj pohled, možná rizika, a tento člověk je schopný jejich postoj komunikovat vedení, ale také jim objasnit kontext rozhodnutí, která udělal management. Nárazník je vhodný hlavně v případě, kdy vedení/management nemá silnou důvěru či podporu pracovníků.
Skokové a neustále změny navrhované a prováděné samotnými zaměstnanci.
Zjistit silné stránky lidí a následně podle toho upravit obsazení pozic či jejich náplň.
Neustále opakovat poslední tři kroky a dynamicky měnit tým agentů změny podle zaujetí pracovníků a jejich střednědobého stavu a zapojení.

Kam za agenty změny?

Agent změny je člověk, který podporuje změnu, sbírá a přináší nápady, je prostředníkem pro komunikaci mezi týmem řídícím implementaci změny, managementem a pracovníky. Nás zajímá, jak v této roli využít nespokojené, reptající a mnohdy i aktivně rebelující zaměstnance. Jedná se totiž o zkušené lidi s praxí, znající naše prostředí, lidi ve firmě, doménu, zákazníky a jejich potřeby, produkty, ale také naše slabiny a problémy, které jsou většinou zdrojem jejich reptání. Tito lidé vědí mnohdy nejlépe, co a jak by se mělo udělat, aby se vyřešily provozní problémy a odstranilo plýtvání, proto je vhodné dát jim prostor.

Abychom dostali nespokojence na naši stranu, je nezbytné je vyslechnout, vysvětlovat smysl a PROČ v pozadí změny a dát jim šanci projevit jejich nespokojenost aktivně. Vždycky, když se zákazníky řešíme zlepšování nebo měníme kulturu, znovu a znovu slyším, jak si management stěžuje na pasivitu nebo reptání zaměstnanců a zaměstnanci na to, že jim manažeři nenaslouchají. Právě tady je však ukryta obrovská energie změny a potenciál inovace a jejich přehlížení je jedním z největších plýtvání. Radši se díváme ven po novém impulzu, než abychom se zaměřili na uvolnění vnitřní blokované energie a vyřešení konfliktu.

Připadá nám jednodušší propustit nespokojené zaměstnance a problém neřešit. Propuštěním těchto lidí ale neřešíme příčinu (utíkáme před ní), nýbrž symptom – brblajícího zaměstnance.

Přitom stačí „jen“ propojit tyto dvě skupiny (manažery a zaměstnance) společnou řečí a sdíleným cílem a hodnotami, což můžete provést například:

Kaizen workshopem, o kterém jsme již psali (společný cíl, problémy, hodnota).
Interaktivními řízenými diskusemi nad skutečně (ne)doručovanou hodnotou zákazníkovi – zde se ukazuje spousta „aha momentů," když si lidé uvědomí, co zákazník vnímá/nevnímá jako hodnotu a za co je ochotný platit.
Diskuse nad společným cílem – co si myslíme, že je cílem firmy, a jak ho na každé úrovni můžeme osobně naplnit.
Diskuse nad vnímanými problémy z pohledu různých rolí a vizualizace jejich dopadu.
Prostředník komunikace mezi vedením a pracovníky ve formě konzultanta, mentora – ten vede pohovory, diskuse, používá anonymní dotazníky a výstupy prezentuje vedení.

Vhodným propojujícím krokem je také workshop na téma hodnoty, které nás drží pospolu. Může to být něco ve smyslu dělání světa lepším, pomoc společnosti nebo jednotlivcům k lepšímu životu nebo jen stejné bydliště a nutnost platby hypotéky, všechny hodnoty jsou v pořádku. Příkladem krásných hodnot, které rád ukazuji, jsou ty od Zappos nebo IDEO, jelikož je opravdu žijí.

Klíčovým nástrojem, který nespokojence učím, je vizualizace a kvantifikace problémů v řeči managementu – čísla, dopady, trendy.

Nárazníková zóna

V případě nedůvěry a nefungující komunikace mezi managementem a pracovníky je vhodné použít nárazníkový štít v podobě konzultanta či mentora změny. Ve zmíněném případě totiž lidé mívají strach otevřeně hovořit o problémech přímo s vedením, ale „nárazníku" se nebojí svěřit (pokud je důvěryhodný). Rolí konzultanta – mentora – je spojovat tyto dva tábory, dávat a učit dávat okamžitou zpětnou vazbu, koučovat a mentorovat.

Na workshopech dělám vždy jedno jednoduché cvičení a vždy jsem překvapený jeho ohromnou silou. Toto cvičení ukazuje, že nevnímáme ani tak, co člověk (v tomto případě manažer, nadřízený) říká, ale podvědomě sledujeme jeho činy a kroky. Pokud je mezi činy a slovy rozpor, pak následujeme (opět podvědomě) právě činy našeho nadřízeného, ne jeho slova!

Jedním z klíčových faktorů úspěchu změny kultury je komunikace a opakované, někdy až otrocké vysvětlování důvodu či smyslu této změny a jednotlivých akcí. Současně s touto komunikací musí probíhat vzájemná zpětná vazba na hodnoty a jejich žití v praxi. Plánované pohovory jsou fajn, ale neplánovaná a okamžitá zpětná vazba na můj právě provedený čin je to, co je nezbytné pro pochopení.

Existují případy, kdy strategii nespokojenců nemůžeme využít. Management se někdy rozhodne pro konkrétní řešení, které se nemusí lidem líbit. Typickým případem je outsourcing služeb jiné firmě, ukončení působení na některých trzích nebo zastavení prodeje určitého výrobku či služby. Lidé zasažení změnou zasaženi samozřejmě spokojeni nebudou a ne vždy pro ně bude příležitost v jiné části firmy.

Žádná změna však není jednorázová akce, po které máme klid, a změna kultury už vůbec ne. Stejně tak i zaměření na nespokojenost jako motor změny je neustálý proces!

Foto: Flickr user Brian Yap