Téma
Téma

Firemní strategie? Rozum a cit.

03.06.2013  Radim Koštial 1  komentářů

Na začátku osmdesátých let si americká telekomunikační firma AT&T, která v té době byla lídrem trhu v mobilních komunikačních technologiích, objednala u McKinsey studii vývoje trhu v tomto segmentu s předpokladem vývoje do roku 2000. Analytici McKinsey předpověděli objem trhu s mobilními telefony v roce 2000 v objemu 900 tisíc telefonů. Na základě této studie AT&T segment opustila jako neperspektivní.

Tenhle příběh mi připomíná, že sebesofistikovanější přístup, studie či analýza s výstupy nezaručí to, že se věc povede a management se rozhodne správně. V této souvislosti nemůžu nezmínit slajd prezentace se strmě rostoucí křívkou grafu, na které před několika lety profesor Scholtes z Cambridgeské univerzity vysvětloval dramatický nárůst chybných manažerských rozhodnutí od poloviny šedesátých let v závislosti na současně záváděných nových metodách manažerského rozhodování. A nezapomenu, jak jsem s úsměvem od ucha k uchu zíral na jeho poslední slajd s větami :

Odhad se vždy mýlí.
Musíme akceptovat nejistotu a pracovat s ní.

Každý z nás dokáže definovat a popsat skvělou firemní strategii vedoucí k úspěchu. Ta je ale pouhým cárem papíru, dokud to skutečně nedopadne tak, jak jsme řekli, anebo ještě lépe. Na čem ale tedy úspěšná strategie záleží? Je to geniální lídr, nebo snad důkladná analýza všech proměnných, pouhé vnuknutí či nedejbože náhoda, jakou bylo třeba “vytvoření” Viagry, která byla původně lékem na srdce, dokud si zákazníci nevšimli a firmě nezačali hlásit celkem obstojné vedlejší efekty? 

Geniální lídři s geniálními vnuknutími bohužel na stromech nerostou a většině lidské populace tedy nezbývá nic jiného, než své mozkové závity namáhat o trochu víc, pokud ovšem nemáte dost peněz v záloze, abyste si mohli dovolit jít start-upově a tak trochu jako Jára Cimrman metodou pokus – omyl. Asi nám nezbývá, než trochu přemýšlet a tu a tam se poučit z toho, co fungovalo jiným. Pohledů, metod a strategických přístupů je opravdu dost, navíc se mění a přicházejí stále nové a nové inspirace. 

Například Strategie modrého oceánu, popsaná ve stejnojmenné knize z roku 2005, říká, že nejspolehlivější cesta k úspěchu je ve vytvoření vlastního tržního prostoru tak, že konkurenci rovnou vyeliminujete. To je třeba příběh nábytkářské firmy IKEA. Dnes si jen těžko dokážeme představit někoho, kdo by mohl IKEA z pomyslného trůnu masového vybavování interiérů sesadit. Ale nikdy neříkej nikdy! Prvním krokem k pádu je usnutí na vavřínech a namyšlenost! Já osobně ale nevěřím, že by zrovna tohle byl ten případ. Jiný příběh ale napsala firma Nokia, které se právě toto stalo. Protože nebyla dostatečně vnímavá a pokorná, nezachytila jednoznačnou rostoucí preferenci dotykových smartphonů a nerozpoznala trend zenového zjednodušování (ve kterém byl tak famózní Steve Jobs!) a dál nabízela totálně nepřehlednou řadu patnácti, dvaceti telefonů. A když mluvíme o modrých oceánech: jak často máme tak skvělé nápady, které povedou k vytvoření konceptu, služby či výrobku, který tu doposud nebyl? A jak dlouho bude trvat, než ten náš modrý oceán zrudne, tedy zaplní se krvelačnými žraloky?

Což mě mimochodem přivádí k rozporu mezi inovacemi a kopírováním. Zdá se vám logické tvrzení, že jenom firmy, které inovují a přinášejí nové a stále lepší výrobky, mají šanci být těmi nejúspěšnějsími? Zní to hezky, že? Pravda to bohužel není, což nám s úsměvem dokazují firmy jako například nízkonákladový Ryanair, tento ziskový král letecké dopravy, který čas od času schválně straší hláškami ve smyslu plánu zavést v letadlech místa k stání a podobně. A když jsme také zmínili kopírování, není to třeba Samsung, který nyní kraluje trhu s dotykovými telefony a který začal své vítězné tažení dokonalými kopiemi telefonů a tabletů Apple?

Spoléhání se na inovace je cesta navýsost riskantní, pokud nemáme permanentní zlepšovací kulturu zažitou doslova pod kůží všech zaměstnanců ve firmě. Pokud tlačíme na pilu a s vyplazeným jazykem pracujeme na vývoji něčeho nového, nevymyslíme nic. Anebo nic převratně nového. “Teď tu byl!” opakuje neustále úředník C&K patentového úřadu Járovi Cimrmanovi ve filmu Jára Cimrman ležící spící na každý jeho vynález, který jde přihásit, ale vždy s křížkem po funuse.

Já osobně mám rád klasický důraz na to, že je celkem fajn si rozmyslet, zda chci jít cestou top kvality, výjimečnosti a prodat méně, ale za víc, anebo jít cestou masívní produkce a nízkých nákladů a prodat víc, ale za méně. Firmy, které se potácejí někde mezi, dlouhodobě nepřežijí. Jinak řečeno, pokud si například otevřete restauraci, kde budete servírovat mizerný steak tvrdý jak podešev za čtyři stovky, dříve či později zavřete. Když bude váš steak mířit ke hvězdám a budete ho mít na jídelním lístku za stopadesát, zavřete taky, i když z jiných důvodů. Tuhle strategii mají mimochodem skvěle zažitou automobilky. To, zda je vaše firma přeneseně a obrazně třeba BMW nebo Toyota, se musí projevovat naprosto ve všem: nákladech, lidech, kvalitě, cenách, komunikaci, brandu...

V našem přemýšlení o správné strategii pro naše firmy, bych se osobně jako první upnul k univerzálnímu pravidlu, které říká, že univerzální pravidlo neexistuje. Příběh značek nejde replikovat. Úspěch či neúspěch firmy záleží na celkové konfiguraci firmy a konstelaci s aktuálními podmínkami. Měli bychom se tedy inspirovat, ale ne kopírovat.

Osobně jsem ale přesvědčený, že úspěšná strategie ať už funguje na jakémkoliv principu a je založená na čemkoliv, má jeden společný středobod, a tím je lidský faktor. Úspěšné strategie jsou založeny na lidských vlastnostech: úcta, emoce, láska, touha, závist. Faktor člověk je pro mě obsažen i ve společné tvorbě strategie se zapojením všech zaměstnanců a zákazníků.  Nevěřím, že lze úspěšnou strategii vybudovat jednoduše tím, že si řekneme, že vybudujeme úspěšnou strategii. Manažerská zasedačka a hodiny strávené SWOT analýzami a všemi dalšími analýzami, není tím správným prostředím pro vymýšlení strategie. Večeře se zákazníkem mi o tom, co dělám špatně a co bych asi měl dělat lépe, naznačí mnohem víc, než brainstorming managementu. Myslím, že ve správné strategii by kromě mozku nemělo chybět ani srdce. Nevěřím, že strategie vymýšlené pouze mozkem, dlouhodobě fungují. Vraťme se k obyčejnému selskému rozumu. A naučme se opět naslouchat a vnímat. Těch signálů o tom, kam a jak bychom měli jít, je víc, než dost.


 

Petr Brichcín

Děkuji za zdůraznění "lidského faktoru"! Riziko každé strategie bývá v tom, že se ztratí v "linii oblaků", která leží mezi misí, vizí, strategickými, taktickými a operačními cíli na jedné straně a skutečnými akcemi na druhé straně. Na to upozorňuje inspirativně Milan Zelený: "Strategie je akce. Strategie je, co děláte (ne, co říkáte) – a co děláte, je vaše strategie.". Petr

04.06.2013 12:03   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy