Téma
Téma

„Ano, šéfe!” je dokonalá učebnice strategie – rozhovor s Erikem Dianišem

03.06.2013  Radim Koštial 0  komentářů

Známe se dlouho. Naše bývalá firma byla kdysi prvním zákazníkem jeho tehdy s kamarády čerstvě založené firmy. Erik Dianiš (37) si o strategiích a řízení firem povídá opravdu rád a určitě i dlouho, pokud by nám ovšem čas dovolil. Svým tématům se věnuje nejen v praxi jako spolumajitel konzultantské a poradenské firmy Adwise, ale také se svými studenty na pražské VŠE, kde právě o strategiích přednáší.

Eriku, hraješ šachy?
Už ne, ale hrával jsem.

Šachy jsou hra založená na strategii. Lze tady najít nějakou paralelu s firemní strategií?
Obojí je v podstatě hra. V šachách můžeš mít v hlavě naplánovanou hru, ale potom je všechno jinak. Šachy jsou v porovnání s firemní strategií v podstatě jednoduché, množství proměnných není velké: počet polí, pravidla a figurky, které něco umí, a ty používáš kombinace toho všeho. Obojí je vlastně hra, nicméně komplexita podnikatelské strategie je dnes strašně široká s nekonečným množstvím proměnných. 

Dřív byla role komplexity menší?
Ano. Dřív to bylo jednodušší. Roli hrál čas, plánovalo se klidně i na deset let a ono to v tom klidu tak nějak fungovalo. Rozhodovala turbulence, rychlost reakce na změnu. Ta rychlost byla rozhodující. Dneska se frekvence ve strategiích podstatně zkrátila. Už to není deset let, už to skoro není ani pět let, firmy přemýšlejí o strategii v horizontu maximálně dvou až tří let. Dnes prostě rozhoduje komplexita a ta roste nejen složitostí toho rozhodování v měnících se podmínkách, ale roste i do zcela nových směrů. 

Můžeš to nějak upřesnit?
Když se podíváš na firmy jako Google nebo Apple, vidíš, že čím dál víc hovoří ne o svých produktech, ale o svých ekosystémech, protože najednou na sebe produkt váže služby, vytváří nové trhy, jako například tržiště aplikací nebo cloud. Ty tím v rámci svého byznysu najednou vytvoříš úplně nový prostor, který ti okamžitě generuje příjmy. Komplexita je v tom, že fungují zcela nové modely, které se navíc větví.

V čem tedy podobnost firemní strategie s partií šachu je a v čem není?
Například v tom, že šachy jsou hra, která má své zákonitosti a postupy, ty je ale musíš měnit okamžitě a rychle v závislosti na tom, co udělá protihráč. V případě strategie je ta hra samotná mnohem zábavnější než vlastní strategický dokument. Je mnohem důležitější, jak strategii děláš, jak ji implementuješ a žiješ v praxi než to, jak ji máš popsanou. Myslím si, že význam strategie, tak jak byla vždycky vnímána ve smyslu toho, jak máš někde popsanou vizi jako strategický dokument, klesá. Kdysi se to zpracovalo třeba na deset let a podle toho se jelo jako podle scénáře. Dnes je to spíš o reakcích na okolí. Ve strategii můžeš taky dělat libovolné množství různých kroků, ale toho, co pro to máš k dispozici v porovnání se šachy, je mnohem víc. Máš kapitál, máš kompetence lidí, to ti determinuje cestu, jakou můžeš jít.

Doba se změnila, zrychlila. Jaké by podle tebe měly být hlavní pilíře firemní strategie?
Myslím si, že jádro strategie zůstane vždycky stejné, postavené na třech základních pilířích.

Které to jsou?
První je vždy o zákazníkovi, jeho potřebách a produktu. Jsou firmy, které se na zákazníka dívají skrze trh, a soustředí se tak na růst a zvýšení tržního podílu, a jsou firmy, které se dívají na zákazníka skrze potřeby a snaží se naslouchat a soustředit na zlepšování produktů a služeb a vymýšlení nových. Bez produktu a služby se v podstatě nemáš o čem bavit, bez nich strategie neexistuje. A není to jenom o inovacích, což je téma, které je pro mě dneska už trošku pod inflačním tlakem. Mám pocit, že když někdy někdo neví, kudy kam, tak prohlásí, že potřebuje inovovat. Pro mě jsou inovace spíš v rovině přirozené kompetence firmy než laciné deklarace, která jí pomůže někam se dostat. Pokud naslouchání zákazníkům není přirozenou součástí kultury firmy, je to špatně. Je jasné, že porterovské rozdělení na nejnižší cenu nebo diferenciaci a pohyb mezi tím je skutečně těžké, pokud člověk opravdu nepřijde s nějakou radikální inovací. Význam inovací bych ale nepřeceňoval ve smyslu toho, že právě tohle je ten klíč. S inovacemi se často pracuje špatně, totiž jednorázově. Mluvím o situaci, kdy se firmě nedaří, a její vedení na to reaguje tak, že vyvine tlak ve smyslu „teď musíme něco vymyslet“. To nefunguje a navíc to ve firmě vyvolá negativní reakci a lidé se proti tomu postaví.

Co je tím druhým pilířem strategie?
Jednoznačně konkurence. Jsme opět u šachové hry, kterou hraješ proti někomu. Protihráče prostě nemůžeš vyloučit. Mám pocit, že teorie modrých oceánů navodily tak trochu očekávání, že existuje řešení, kde můžu konkurenci vyeliminovat.

Je ještě vůbec možné najít hodně neprobádaných modrých oceánů?
Přesně tak. Já se ptám, kde pořád hledat, když se skoro všichni pořád plavíme v těch červených. Další otázka je, když se ti skutečně podaří svůj modrý oceán najít, jak dlouho jsi schopen ho udržet. Podívej se na tolikrát všude zmiňovaný Apple, který si svůj modrý oceán úžasně vytvořil, ale mezitím zrudnul díky Samsungu a všem ostatním. Od Apple teď nikdo nečeká, jak se bude vyvíjet finančně nebo v objemech prodejů, ale zda opět přijde s něčím zásadním. Konkurenční zápolení je něco, co ze strategie určitě nevypadlo, ať se nám to líbí nebo ne. Firmy se benchmarkují a reagují na základě srovnání. To má negativní dopad v tom, že spolu firmy soupeří v podstatě stejnými zbraněmi, což vede jenom k cenové válce. Krásně to bylo vidět třeba na automobilkách ve Spojených státech, jejichž schopnost přicházet s něčím novým a zvyšovat hodnotu klesala, takže soupeřily cenami a maržemi.

Prvním pilířem je tedy zákazník a produkt, druhým konkurenceschopnost. A třetím?
Strategické kompetence – a ty mi připadají opravdu důležité. Je to schopnost dodávat výrobek či službu v požadované kvalitě, ale je to i o schopnosti skutečně inovovat, ne o tom jenom mluvit. Je to o interních kompetencích, financích, lidech ve firmě.

Existuje jednoduchá rada pro české firmy potácející se v krizi a bojující o přežití?
Jednoduchá rada pro tento případ zní: přežít. V naší konzultantské branži nás mimochodem krize přinutila k mnohem větší spolupráci. Postavili jsme se k tomu čelem, předtím jsme spolu totiž víc soupeřili. Nakonec se ukázalo, že to může být cesta nejen k tomu, jak se udržet, ale jak i případně růst. Další rada nemůže být jiná než zeštíhlování. Před rokem dvěma začalo osekávání nákladů, úspory a v další fázi přišlo propouštění zaměstnanců. Firmy začínají přemýšlet o tom, které činnosti pro ně mají skutečně význam, které doopravdy potřebují a musí si je zachovat.

Znamená to příležitost pro armádu malých firem, ke kterým budou větší firmy outsourcovat své činnosti?
Do určité míry. Outsourcing už není tak populární jako kdysi. Často dokonce vidíme trend v sourcingu, to znamená vracení činností zpět do firmy. Je jasné, že klíčové je to, jaké typy činností a služeb outsourcuješ, jestli přímo souvisejí nebo nesouvisejí s tvým produktem. Outsourcing teď vidíme i v oblastech, které pro outsourcing nebyly typické. To znamená nejenom například ve financích nebo IT, ale třeba ve správě dokumentů. Klíčové ale je, nakolik to ovlivňuje strategii či konkurenční výhodu. Nemyslím si však, že by to byla masivní příležitost pro malé firmy. 

Nenarušit tedy outsourcingem hlavní kompetenci firmy?
Přesně. Rozpoznání klíčové kompetence a práce s ní je zásadní. Konkurenční výhoda není jenom jedna věc, ale celková konfigurace firmy. Ty jako firma musíš své konfiguraci rozumět a chápat ji. Finální hodnota produktu je o celé firmě a procesech, které k němu vedou. A v každém střípku skládačky je třeba hledat konkurenční výhodu. 

Lidé se dnes občas upínají k modlám, jako byl Steve Jobs nebo Henry Ford, kteří razili filozofii, že vědí, co zákazníci skutečně potřebují, lépe než samotní zákazníci. Jde takto uvažovat?
Určitě ne. Mluvíme o pár výjimečných géniích, ale těch je, bylo a bude opravdu málo. Firmy by měly přemýšlet o tom, co je jejich největší hodnota pro zákazníka, a na to se soustředit. Většinou je to skutečně o tom, že si svůj přístup k trhu nadefinuješ. Výjimečné nápady, které změní chování zákazníků či trh, přicházejí opravdu jen zřídka, a proto bych na to určitě nespoléhal.

Máš ty sám nějakou svoji osobní strategii, svoje cíle, anebo žiješ tady a teď?
Mám vlastní firmu, a tudíž je pracovní vize v podstatě totožná s rozvojem firmy. Dnes mě to naplňuje, byť díky krizi ta situace není nejjednodušší. V pracovní části je to určitě spojeno s dlouhodobým úspěchem firmy. V osobním životě je pro mě absolutně nejdůležitější moje rodina.

Přednášíš strategie na VŠE. Co se snažíš studentům dát?
Snažím se především pohled na strategii zjednodušit a vysvětlit vše na názorných příkladech. Jako výchozí studium doporučuju Pohlreichův pořad „Ano, šéfe!”, protože to je dokonalá učebnice základů strategie. Přijdeš do restaurace a hned vidíš – obrazně řečeno – jaká je jejich strategie. Například vaří příliš jídel, která v kuchyni ani nejsou schopni pořádně zvládnout. To je pro mě krásný příklad ve smyslu někam to úzce zaměřit, protože když nejsi jasně zaměřen, máš problém. Další věc je, že musejí umět vařit, aby to vůbec někam zaměřit mohli a zvládli to. Další je ekonomika – aby se to vůbec vyplatilo. Jednoduchá, ale dobrá restaurace má svoji strategii, která nemusí být nikde napsaná, ale stačí, když to má majitel v hlavě srovnané. No a například na vývoji v gastronomii zase krásně modeluješ paralelu s trhem a reakci na něj. Já se studentům tímhle snažím dát takový první impuls pro další vzdělávání, protože bez odžité zkušenosti to pro ně stejně bude jenom jakási teorie. 

Jaký je přístup studentů? Zajímá je to?
Ano, zajímá. Chce to ale příběhy. Skutečné jedince vyprávějící svoje skutečné úspěchy a skutečná selhání.

Eriku, díky za rozhovor a ať se daří!

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy