Téma
Téma

Vladimír Bezděk: Chci po svých lidech výkon na 110%. Těch 10 % navíc je odlišení od konkurence

01.11.2012  Martin Hudeček 0  komentářů

V rámci svého tématu jsem pro rozhovor zvolil osobu, které si vážím. Vladimíra Bezděka, mého přítele a generálního ředitele pojišťovny Generali Slovensko. (Říká Vám něco “Bezděkova komise”? Jste na dobré stopě). Povídali jsme si o seberozvoji, kariéře, požadavku na HR, očekávání.

Při zpracování tématu seberozvoje se neustále vracíme ke slovu zodpovědnost. Co pro tebe v tomto kontextu dané slovo znamená?

Já jsem čím dál více přesvědčený o tom, že dnešní doba, a tou dobou myslím společnost a všechny subjekty, které ji vytvářejí, je na špatné koleji. Současné nastavení věcí totiž usnadňuje a umožňuje osobní neodpovědnost. Krátkodobě je systém postavený na zvrácené logice lidí jako jedinců odhánět od sebe jakoukoli zodpovědnost různými nástroji pryč a přesouvat ji na někoho jiného, nejlépe na společnost. V tomto vidím obrovské riziko individuálního morálního hazardu.

Kladu si otázku, proč tolik lidí používá komunikaci typu Facebook, kde si vylepují i ryze osobní fotky, spousta lidí tam píše téměř jako do minutovníku: teď jdu snídat a za hodinu jdu na záchod…

Proč něco takového vůbec existuje? Podle mého názoru to souvisí s tím, že nevidím toho druhého konkrétního člověka. I když si ho pozvu do skupiny, tak u té komunikace prostě není, a ani nemůže být, jako tady teď sedíme my – face to face. To je pro mě součást určitého rozvolnění vztahu mezi jedincem, jeho zodpovědností a způsobem, jak se chová ke svému okolí. Podle mého soudu je to jednoznačná anonymizující tendence. A myslím si, že část lidí s tím nesouhlasí − ne kvůli Facebooku, ale kvůli tomu, že si vědomě či podvědomě řeknou: Pro mě anonymní komunikace nemá žádnou hodnotu! Nechci ji programově. Budu raději komunikovat osobně s deseti lidmi než anonymně s deseti tisíci.

My jsme se tady před chvílí bavili o zvláštním druhu strachu, který lidi drží tak silně, že se raději schovají – a je jedno, jestli se schovají za sociální síť nebo jestli sedí v práci a neřeknou svůj názor, protože se prostě bojí. Kde z toho vidíš cestu? Co mám tedy udělat jako první krok?

Upřímně řečeno nevím. První, co mě napadá, je: tohle jsem já, tohle je moje nejbližší okolí a tady jsou ostatní megasféry, které nemůžu ovlivnit.To, co mohu ovlivnit, je ode mne vzdálenost číslo jedna. Tedy ten nejbližší okruh. Takže pokud jsem něčeho plný, buď s něčím souhlasím, nebo s něčím nesouhlasím, ale měl bych o tom uvažovat, přemýšlet o tom, komunikovat o tom se svým okolím a začít se podle toho chovat. Jinými slovy snažit se změnit sebe a svůj mikrosvět.

Cítím to jako svoji zodpovědnost. Možná je to v té mé logice zvrácené, ale tohle je podle mne moje společenská povinnost: ovlivnit vzdálenost jedna, a to stačí.

Co si pod pojmem seberozvoj představuješ?

Pokud by se mě lidi ptali, co je to seberozvoj, řekl bych jim asi něco v tom smyslu, že seberozvoj znamená nastoupit na cestu vlastního challengování, nikdy v tom neustat a z té cesty nesejít.

Je podle tebe možné vlastní rozvoj naplánovat?

Použil bych příměr – je to jako vyplout s lodí na širé moře. Vraťme se do 16. století, kdy se mořeplavci plavili téměř výhradně jen podle hvězd, v lepším případě podle jednoduchého kompasu. Ty sice víš, že chceš někam doplout, ale velmi pravděpodobně dopluješ někam jinam.

Podnikal jsi před deseti lety nějaké kroky, aby ses stal ředitelem?

Vůbec ne. Před deseti lety by mě vůbec nenapadlo, že někdy vkročím do soukromého sektoru. Po škole jsem začal pracovat v ČNB a byl jsem tam strašně spokojený. Takový ten pocit vnitřního pnutí, že fyzicky doslova cítím, že musím něco změnit, přišel až poslední rok po tzv. Bezděkově důchodové komisi. Tehdy jsem cítil, že buď udělám zásadní změnu a odejdu, nebo zůstanu doživotně na úrovni úředníka.

Tak jsem se odhodlal ke změně a vkročil do soukromého sektoru. Vůbec jsem ale netušil, jaké to bude. Po půl roce jsem se stal generálním ředitelem, v podstatě bez jakékoli manažerské zkušenosti, protože předtím jsem maximálně vedl tým pěti lidí. Najednou jsem měl pod sebou 80 lidí ve dvou mezinárodních finančních firmách. A po dalším půl roce v tomto sektoru jsem se stal CEO a tam jsem velmi rychle pochopil, že musím sám sebe dokázat nějakým způsobem přeřadit na vyšší dráhu oběhu kolem středobodu zvaného firma, nebo mě to semele. Nejdřív fyzicky, protože člověk to chce utáhnout, tak investuje svůj čas, jenže to má svůj limit. Ale pokud nemáš skills, tak tě to posléze semele i pozičně. To byl explicitní moment na mé cestě. Dnes si dovolím říci, že jsem tu laťku přeskočil a krizovému scénáři se vyhnul.

Jeden z článků v HR kavárně má název „Management v době nástrojové.“ Hodně se setkáváme s požadavkem na nástroje. Jaké nástroje fungovaly a fungují tobě?

Když jsem si uvědomil, že stojím před tím vysokým schodem, na který buď vylezu, nebo končím, tak jsem dostal dobrou radu a začal jsem spolupracovat s koučem. Někdy to takto život prostě píše, to víš asi sám. Možných metod je x a asi i tady platí, že do Říma nevede jen jedna cesta. Trik je v tom, že pro každého je vhodný trochu jiný postup, protože každý člověk je originál. Jde o to, na kolikátý pokus trefíš tu svoji cestu. Měl jsem štěstí, že člověk, s nímž jsem začal spolupracovat, a ta spolupráce trvala zhruba dva až tři roky, byl osobnostně pro mě i pro mou cestu tou správnou volbou.

Koučing není o tom, naučit člověka odříkat postupy, ale přivést ho k tomu, aby si je on sám z hloubi duše vytáhl. Protože to jsou většinou selská moudra, která máme v sobě, pouze je nevidíme nebo neslyšíme, částečně proto, že na nich máme vrstvu prachu. Jde jenom o to donutit se ty nánosy odmést. Je to o tom, přivést koně k vodě a pak ho jen nechat napít. Cestou desatera „jak se stát úspěšným manažerem“ apod. jsem nikdy nešel. Nikdy jsem je ani nečetl.<del></del>

Mám takovou tezi, že 99 % HR nemá kompetentní zadání. Jaká jsou tvoje obecná očekávání od lidí a specificky pak od HR?

Myslím si, že pokud se jedná o jakoukoli průřezovou činnost, např. HR ve firmě, jako je pojišťovna, tak je vždy velkou výhodou, když lidé v týmu vědí, o čem ta firma je. Není to nutná podmínka, ale domnívám se, že je to velká výhoda.

Ještě bych ale chtěl dodat jednu věc. Chci po svých lidech výkon na 110%. Pokud někdo jede jen na 90 %, tak se asi shodneme na tom, že máme problém a musíme ho řešit. Jestliže někdo jede na 100 %, tak říkám super, budeš určitě úspěšný, ale v jiné firmě než v Generali Slovensko pod mým vedením. Já chci 110 % a těmi 10 % navíc nemyslím numericky 10 %, ale myslím tím něco, čím se odlišíme v daném segmentu, oproti tomu stoprocentně konkurenčnímu peletonu. V mém pojetí světa se těch 110 % nerovná monodimenzionálnosti, nechci, aby lidé, kteří práci dávají více jak 100 %, neznali nic jiného. Jsem přesvědčený o tom, že musíme mít nějaký druhý nebo třetí svět, jako je rodina, sport, koníčky…, něco, co s naším businessem nemá vůbec nic společného. Domnívám se totiž, že svět, který zdánlivě nesouvisí s businessem, jemuž věnujeme většinu času, je zdrojem inspirace pro všechny ostatní sféry našeho života. Tedy jak pro soukromý život, tak ve výsledku i pro ten business. Pokud se někdo snaží těch 110% řešit na kvantitu tím, že si pozavírá ostatní komnaty, tak se odsuzuje k totálnímu neúspěchu. O tom je krásná knížka, kterou napsal John Kay.

Pověz nám, co ty konkrétně potřebuješ kupovat od HR, jakou službu? Mají to sami vymyslet, podporovat či kontrolovat?

V ideálním případě od nich potřebuji vše v jednom. Schválně to nazývám jako takovou asymptotu, které v realitě nelze nikdy dosáhnout. Měli by být challengery současného stavu a neustále ve více méně pravidelných cyklech klást sami sobě otázku: nemůže to být jinak a lépe?A co případně by mohlo být lépe? Takže by měli být jakýsi ďáblův advokát: kromě toho, že budou zpochybňovat to, co v minulosti sami vymysleli a zaváděli, tak v budoucnosti nebo i v tom dnešním rozpoložení by měli být v zásadě administrátory daného systému. Takže ďáblův advokát, administrátor a realizátor. A jelikož se tyhle tři polohy navzájem vylučují, nazývám je v součtu asymptotické.

Vrátím se zpět k seberozvoji. Říkali jsme, že člověk musí začít u sebe. Ty jsi pracoval se svým koučem – co u tebe fungovalo?

Když jsem se na tuto cestu vydával, tak jsme s mým koučem věnovali dvě schůzky tomu, že jsem mu přinesl svůj vlastní seznam oblastí, v nichž se chci zlepšit − bylo to asi sedm bodů – a bavili jsme se o tom, proč jsem tam ty body dal, co mě k tomu vede. Když jsme si takto vzájemně ujasnili, co jsem těmi cíli myslel, vyčlenili jsme z nich dva nejdůležitější body, s nimiž jsme začali, a věnovali se jim dalších pět nebo šest sezení. Naše setkání tehdy probíhala jednou až dvakrát měsíčně, takže to celé mohlo trvat tak kvartál. Jedním z těch bodů byla komunikace v různých úrovních a formách – verbální, nonverbální, ale i veřejná, privátní… Dalším tématem byl time management. Souviselo to s mou představou, kterou jsem zmiňoval před chvílí – totiž že stojím před vysokým schodem, který buď zdolám, nebo končím. Nějak intuitivně jsem cítil, že svůj čas musím využívat výrazně efektivněji, než se mi do té doby dařilo, jinak nebudu mít vůbec šanci ten schod vylézt. Teprve potom přišly postupně na řadu další body mého seznamu jako způsoby řízení lidí, delegování, zpětná vazba atd.

Lidé mají často rozpor mezi tím, jak žijí a jak chtějí žít. Nebo jak žijí a jak hlásají, že se má žít, pracovat, studovat, myslet.. Může to být také spojeno se strachem  se projevit? Je to jako číst si o golfu, ale nikdy na hřiště nevyrazit…

Já tomu říkám „jít příkladem ostatním“. Nedávno jsem o tom mluvil na jedné konferenci. Pojal jsem to jako vrcholy a údolí. Snažil jsem se lidem říci, že pokud zdolali vrchol, tak předtím zákonitě museli být v údolí. A až budou na tom vrcholu, tak si musí uvědomit, že ať se vydají kamkoliv, tak jdou zase do údolí. Odráželo se tam také ono „být příkladem pro ostatní“, to znamená – v mém pojetí světa a v tom, co se snažím kolem sebe šířit, co chci po ostatních, musím v prvé řadě aplikovat sám na sebe. Jsem přesvědčený o tom, že lidi jako živočišný druh, a kolektiv lidí o to více, mají strašně silně vyvinutý smysl pro nonverbální vnímání toho, jestli jako jejich nadřízený jsi nebo nejsi konzistentní ve svých slovech a činech. Nekonzistenci vycítí dřív, než tě vůbec napadne o tom uvažovat, ale to už je pozdě. Když chci po lidech 110% výkon, tak jej v první řadě musím chtít od sebe a lidé to ze mě musí cítit a vnímat to. Uvidí to třeba v tom, že si na ně udělám čas, když to opravdu potřebují.

Co je tedy nutné mít, aby si člověk užil to, co nazýváme úspěch?

Pro úspěch je samozřejmě důležité i štěstí. Podle mě je kromě chuti, zájmu, energie, touhy a kromě skills, já vím a umím, potřeba také kousek štěstí. Říkávám, že je vždy mnohonásobně více lidí, kteří vědí, ale nejsou ve správnou chvíli na správném místě, protože neměli to štěstí. Podle mne štěstí přeje připraveným a přijde, pokud mu jdeme naproti. V tomto jsem možná naivní, třeba mě život ještě naučí nebo z té cesty nakonec sejdu, ale já tomu prostě věřím a bylo to i jedno z mých osobních doporučení pro cestu po co nejdelší hřebenovce po vrcholech. Věřím tomu a zatím se mi to celý život vyplácí. Tvrdím, že jsem se narodil pod nějakou šťastnou hvězdou a čím dál tím víc jsem přesvědčený i o tom, že ta hvězda se nade mnou neobjevila náhodně, ale je to nějaká symbióza. Díky tomu, že jsem pozitivně naladěn, mám důvěru v lidi, raději se zklamu, než abych apriori nevěřil, pak to určitě souvisí s tím, že mi občas zasvítí ta hvězda.

Martin Hudeček

Systemický kouč, jednatel a manažer v ORBITu, konzultant, podnikatel a pedagog.

 
 

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy