Téma
Téma

Hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců – co s ním

29.01.2015  Vendy Jersáková 8  komentářů

To, co si myslím už dlouho, objevuje se najednou v průzkumech Bersin by Deloitte i CIPD – většina manažerů upřímně nenávidí pravidelné hodnocení svých podřízených. A hodně z nich to vůbec nezvládá, protože nevědí, jak na to. Ti, kteří jsou hodnoceni, tomuto procesu zásadně nevěří a nemají ho rádi. Skoro třetina zaměstnanců si myslí, že způsob, jakým si jejich zaměstnavatel dělá obrázek o tom, jak pracují, je nespravedlivý.

Je někde ve firmách jiný proces, který všechny stojí spoustu času, nefunguje a nedodává očekávané výsledky víc než hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců? Snad žádný jiný proces v oblasti řízení talentů není tak důležitý, a zároveň tak nenáviděný. Zdá se, že od tradičních programů řízení pracovního výkonu dnes bohužel nikdo neočekává žádný velký pozitivní přínos.

Přitom se v této souvislosti asi shodneme na tom, že:

  • Každý na to nadává – zaměstnanci, manažeři, vrcholové vedení.
  • Nikdo to nedělá správně – přes všechna ta vyčerpávající školení je to dovednost, která se zdánlivě vzpírá tomu, abychom se jí naučili.
  • Stojí to spoustu času, ale ten čas se nezdá být efektivně využitý.

Proč proces nedodává, co by měl dodat, a proč byl vytvořen – tedy ke zlepšení pracovního výkonu?

Ve velké studii WorldatWork, podobně jako v průzkumu Bersin by Deloitte, celkem 58 % organizací ohodnotilo svůj program řízení pracovního výkonu stupněm C nebo nižším. Na to, jak je tento proces důležitý, je to vysoké procento.

Je jasné, že svět práce se významně změnil. Když vznikaly první tradiční programy hodnocení pracovního výkonu, dal se pracovní výkon jednoduše a přesně změřit podle výsledků vykonané práce: počet odpracovaných hodin, vyžehlených košil, postavených metrů zdi. Dneska už je to ale ve většině případů jinak. Víc než 70 % zaměstnanců pracuje ve službách nebo na pozicích, kde jsou rozhodující hlavně jejich znalosti a vědomosti. Jejich výkon záleží na jejich osobním přístupu, na jejich schopnosti řešit pracovní úkoly inovativně a nebát se změn. Tyto dovednosti se rozvíjejí v čase, a proto by se úspěšný proces řízení pracovního výkonu měl soustředit především na rozvoj těchto dovedností než na měření jejich úrovně v daném okamžiku.

Navíc dnešní byznys málokdy řídíme v ročním cyklu tak, jak je obvykle nastaven systém hodnocení zaměstnanců – na začátku roku se dohodneme na cílech, na jeho konci si řekneme, jak se je povedlo nebo nepovedlo plnit. Podnikatelské cíle se dnes celkem běžně v průběhu roku upravují a mění, strategie se vyvíjejí, zaměstnanci často přecházejí mezi různými projekty nebo v rámci kalendářního roku pracují pro různé manažery. Dá se předpokládat, že v těch organizacích, kde nastaví hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců čtvrtletně nebo i častěji, budou zaměstnanci mnohem výkonnější a efektivnější.

Napadají mě tři možné důvody, proč téměř všechny systémy hodnocení pracovního výkonu nefungují:

  • lidé se mění
  • technologie se mění
  • vztah lidí k technologiím se mění

Lidé se mění

Lépe řečeno – mění se očekávání lidí. A není to jen generace Y. Zaměstnanci všude a v každé generaci dnes očekávají víc. Větší zapojení, více odpovědnosti, větší transparentnost. Když dojde na řízení jejich pracovního výkonu, už nejsou jen pasivními příjemci, jsou aktivními činiteli změny. Chtějí se například sami zapojit do sběru dat a podkladů pro hodnocení své práce, ne jen čekat na to, s čím přijde jejich nadřízený.

Studie CIPD zjistila, že konzistentnost a transparentnost procesu hodnocení závisí jednoznačně na tom, jak se manažer při hodnocení svých podřízených chová. Manažeři se naštěstí také pomalu mění. Mnozí zjistili, že přístup „Přikaž a zkontroluj“ už moc nefunguje a není tolik v kurzu – spíš než aby na své lidi tlačili a úkolovali je, očekává se od nich, že podřízeným půjdou sami příkladem, budou je vést, koučovat, poskytovat vyváženou zpětnou vazbu, inspirovat.

K tomu bychom měli přidat, co nám říká dnešní neurověda o tom, co skutečně řídí lidskou motivaci – například že dosahování cílů motivuje k výkonu víc než jeho dosažení, vrcholný výkon je možné dosáhnout ve stavu flow a multitasking snižuje výkon u všech činností, které děláme zároveň.

Pokud to snad kdysi fungovalo, dnes už to tak rozhodně není. Manažeři musí být sami sebou, často a otevřeně komunikovat. Také by neměli překážet, musí věřit svému týmu a lidem v něm dávat větší zodpovědnost za dosažení výsledků.

Technologie se mění

Nejdřív to začalo před lety drobným zautomatizováním procesu – vzal se papírový formulář a převedl se do počítače. Tak jsme spolu přestali mluvit. Přeposíláme si hodnoticí formuláře v systému a ani se nemusíme potkat. Jsme zavaleni spoustou tabulek, wordovských dokumentů, nepropojených systémů a řešení. A hlavně, všechno je hrozně složité, lidský rozměr mizí.

K tomu máme hromady dat, jež neumíme jednoduše vyhodnotit. Procesy, které jsme zautomatizovali, je potřeba přehodnotit, usnadnit a hodně z nich nejspíš úplně zrušit. Musíme se soustředit nejen na zjednodušení procesu, ale i na jeho přátelskost k uživateli. Ale možná ani to nebude stačit. Ještě pořád budeme zahlceni příliš velkým množstvím dat a příliš malým množstvím smysluplných informací.

Naštěstí jsou tu „Big data“ a jejich analýza. Nejen z pohledu toho, jaká data můžeme získat a vyhodnocovat, ale pokud se naučíme, jak je správně filtrovat a prezentovat, můžou nám pomoci dosáhnout opravdového a okamžitého manažerského vhledu a porozumění tomu, co se děje.

Vztah lidí a technologií se mění

Technologie jsou dnes všudypřítomné, lepší, rychlejší, levnější.

Já si to ale ještě pamatuji. Není to až tak dávno, kdy náš jediný přístup k počítači byl v práci. Laptopy byly moc drahé a bylo jich málo a mobilní zařízení představoval maximálně tak pager nebo walkman. Umíme si dneska vůbec představit, že bychom doma večer neměli k dispozici všechny své online aplikace? Pracujeme online, nakupujeme online, setkáváme se s kamarády a známými online, prostě jsme propojeni 24/7 – online.

Možná vám v práci ještě pořád omezují nebo zakazují přístup na sociální sítě během pracovní doby, ale takových míst je ve světě stále méně. Stále méně je i takových organizací, jež z bezpečnostních důvodů odmítají umístit svá data v cloudu. Firmy, které se snaží svým zaměstnancům blokovat vnější svět, samy sebe vylučují ze společnosti těch progresivnějších. Ale i těch je stále méně.

Jak bude řízení pracovního výkonu brzy vypadat?

Je tedy vůbec možné všechny uvedené škody nějak napravit? Musíme se o to pokusit. Navzdory tomu, že řízení výkonu, ať už podniku nebo lidí, nemá nikdo moc rád, je pro byznys životně důležité. Nemůžeme je jen tak ignorovat.

Aby mohly být firmy na dnešním trhu konkurenceschopné, musí přistupovat k řízení výkonu mnohem otevřeněji a aktivněji. Generace Y otevřený přístup potřebuje. Neformální zpětná vazba od manažera je pro ni mnohem důležitější než pro generaci X. Hodnocení jednou za rok nemá smysl, často se míjí účinkem a nesplňuje to, co by mělo. Přesto má pravidelné hodnocení výkonu zaměstnance velký vliv na to, jak zaměstnanec posuzuje společnost, pro kterou pracuje, a jak se v ní chová.

Další důležitou, a podle mého názoru opomíjenou součástí hodnocení zaměstnanců je etický pohled. Místo toho, abychom sledovali jen to, zda zaměstnanec dosáhl dohodnutých výsledků, mělo by se do hodnocení zapojit také vyhodnocení toho, jak jich bylo dosaženo. Neetické jednání v práci je stále hodně rozšířené, a to po celém světě. Například zatajování vlastních chyb nebo přisvojování výsledků práce někoho jiného. Přitom právě hodnocení pracovního výkonu je úžasná příležitost k podpoře a budování firemní kultury založené na etických principech.

Kde začít?

Než se pustíte do zásadní změny procesu hodnocení pracovního výkonu, je důležité se zamyslet, zda váš současný systém vyhovuje momentálním i budoucím potřebám firmy, zda podporuje podnikové priority, zda posunuje společnost a zaměstnance dopředu. Pokud ne (jak zjišťuje čím dál víc firem), je čas pustit se do toho. Kde můžete začít:

1. Proberte s vedením firmy strategii a filozofii hodnocení zaměstnanců − čeho s pomocí organizace doufá dosáhnout, jaký přístup nejlépe podpoří strategii v řízení talentů.

2. Používejte řízení pracovního výkonu k rozvoji dovedností. Změňte rigidní, neosobní a šablonovitý přístup k hodnocení na konverzaci o tom, jaké praktické kroky může zaměstnanec udělat a co mu zaměstnavatel nabízí, aby se ve svém profesním životě posunul dál.

3. Učte manažery jak dávat smysluplnou zpětnou vazbu. Aby se po ní zaměstnanci snažili zlepšit místo toho, aby si začali hledat své uplatnění jinde, mimo organizaci.

4. Přesuňte svoji pozornost od samotného procesu k jeho výsledkům. S vhodnou technologií, která konečně podpoří poskytování smysluplných informací, se manažeři můžou soustředit na to, aby skutečně řídili výsledky práce. Protože se nebudou zdržovat s komplikovanými a někdy nesmyslnými procesy.

5. Zjednodušte systém, jak jen to jde. Snižte počet a rozsah současně používaných formulářů, ať jsou srozumitelné a dobře se s nimi pracuje. Zbytečné formuláře prostě zrušte.

6. Zkraťte hodnoticí období. Naučte manažery poskytovat zpětnou vazbu hned. Dokud si ještě dobře pamatují, co se opravdu stalo a jak si jejich podřízený při tom vedl.

7. Zvažte oddělení hodnocení pracovního výkonu od přímého napojení na odměňování. Zamyslete se spíš nad tím, jak můžete efektivně využít princip „celkové odměny“ (total reward), hledejte širší přístup k odměňování. Nabídněte například různé možnosti dalšího profesního růstu a vzdělávání místo toho, abyste dávali jen finanční odměny. 

8. Koučujte každého. Zaměřte se i na zaměstnance uprostřed hodnoticí škály, nejen na své hvězdy. A dejte si záležet na tom, aby se každý cítil odpovědný sám za sebe, svůj výkon a svůj rozvoj. Přitom nezapomínejte nabízet všechny možnosti, které máte k dispozici, k tomu, aby se každý mohl dále zlepšovat.

Jako zaměstnanci dobře víme, že máme kolem sebe aktivní, sociální a mobilní pracovní prostředí. Tomuto prostředí se budeme muset přizpůsobit. Jak?

  • Nastavíme si dynamické cíle a spolu se svým manažerem je budeme upravovat podle toho, jak se situace a okolnosti budou měnit.
  • Náš manažer nám poskytne koučování vždy, kdy jej budeme potřebovat, odkudkoliv a kamkoliv, kde právě budeme pracovat.
  • Zpětnou vazbu na svoji práci budeme dostávat průběžně.
  • Průběžně budeme také shromažďovat nápady a návrhy od svých kolegů a zákazníků.

Z našeho diáře zmizí pozvánky na formální celoroční hodnocení našeho pracovního výkonu… a my budeme konečně v pozici, kdy si budeme svoji kariéru řídit sami.

Foto: Flickr user Carro Walis

Přečtěte si také k tématu:

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 

Ivana Watson

Výborný článek. Roční hodnocení je podivný folklór, zvlášť když se k němu přidruží nucená distribuce. Kalibrace je náročná s malou validitou. Návaznost na peníze už vůbec nedává smysl. Pořád o tom vycházejí články, ale firmy jedou v mechnistickém modu, přestože jsou převážně sociálními a politickými entitami Lidé chtějí o své práci s někým hovořit (neformální zpětná vazba), ale roční reviews jsou nenáviděny jak vedoucími tak zaměstnanci. Schválně, co by se stalo, kdybychom roční hodnocení nedělali? Jakou má performance management sílu predikovat, zda zaměstnanec zůstane a bude tvrdě pracovat? Co se stává s lidmi, kteří jsou hodnoceni vysoko? Jsou povyšováni, dostávají více pravomocí rozhodovat? Doufám, že zde bude více názorů a bohatá diskuze. Těším se na ni.

06.02.2015 11:55   Reakce

Šebestík

Q-BEST 

Myslím, že chyba bývá ve výchozím předpokladu, že toho hodnocení jsou nadřízení vůbec schopni. Pan profesor Koukolík říká, že podle anglosaských studií jsou ve vedení korporací psychopati zastoupeni až 4x častěji, než v kontrolním vzorku. Jsou manažeři na pozici proto, že opravdu "umí", nebo proto, že je vybírají ještě horší psychopati? A ještě parafráze podle Koukolíka: jesltiže firma neovládne své deprivanty, ovládnou deprivanti firmu.

06.02.2015 11:57   Reakce

Oldřich Janda

Zajímavý článěk s řadou podnětů k zavedení do praxe, díky za něj! Osobně zastávám názor, že despekt k ročnímu hodnocení vychází z toho, že se často mylně zaměňuje hodnocení lidí a hodnocení jejich pracovního výkonu, resp. jak naplňují očekávání, které zaměstnavatel pojí s jejich pracovní pozicí. Lidé a zaměstnanci jsou takoví jací jsou a v zásadě je nelze hodnotit. V tom vidím kategorický rozdíl přístupu a vnímání "hodnocení". Proto je hodnocení často považováno za každoroční "opruz", protože je "nešťastně" zaměňováno za podklad k přidělení finančního bonusu (tzv. porcování medvěda) místo, aby bylo využito pro rozvoj a (zejména vniřní) motivaci lidí, která je daleko silnější, trvalejší a taky levnější, než motivace přes peníze. Důvodů je víc, ale ve velké většině jde o nepochopení toho, že lidé/zaměstnanci: - potřebují komunikovat (tváří v tvář) – a to nejen o práci, ale především o sobě – kdo si s nimi o nich povídá? - nechtějí být hodnoceni – toho jsme si ve škole užili dost, ne? :) - chtějí se rozvíjet a růst (to je naše přirozenost, která nám v principu zvyšuje pravděpodobnost přežití), ale často o tom ani sami nevědí A řada manažerů a vedoucích pracovníků nikdy nebyla vedena k tomu, aby přemýšleli v kontextu výše uvedeného, natož aby něco takového vnímali a používali ve své každodenní praxi.

06.02.2015 21:19   Reakce

Marie Petrovová

Osvobozená domácnost, s.r.o. 

Skvěle jsem se pobavila. Za jedenáct let korporátní kariéry jsem absolvovala x hodnotících sedánků. Ani jeden mě nikam neposunul. Ovšem když můj šéf reagoval na mou práci hned, to jsem sebou hodila celkem promptně. Což platí pro hodnocení negativní i pozitivní. Důležitý byl rychlý a jasný, tedy efektivní průběh. Hodnotící formuláře s tím příšerným ptydepe, to bylo spíš takové společně prožité utrpení. Naštěstí nemám přímou zkušenost s psychopaty zmíněnými v reakci výše (a jsem tomu opravdu ráda). Souhlasím s tím, že se mění doba, technologie, obsah a způsob práce, ale myslím, že lidé zase tolik ne. Většina z nich stále velmi dobře pozná, jestli se o ně, o jejich práci a rozvoj, šéf skutečně zajímá, nebo zda jsou pro něj spíše těmi lidskými zdroji. Možná, že by se právě nad tím měli zamyslet hlavně ti, kteří mají péči o lidi v popisu práce. Měla jsem asi smůlu, že jsem se za dobu své práce v korporacích potkala jen s jedním šéfem HR, který se snad i zajímal o lidi. Byl to cizinec....

16.02.2015 21:49   Reakce

Miroslav Šafařík

MŠ 

Myslím, že je to logické vyústění v to, že tak jako ve spoustě jiných metod a postupů, i hodnotící proces konstruovaný v 20. století, kdy: co se neměřilo, neexistovalo, kdy růst byl neomezený, stagnace nežádoucí a pokles výkonosti byl krizí, nemůže bez zásadní revize filosofického základu tohoto procesu ve 21. století přežít. Výsledek popisovaný v článku je produktem velkých firem, díky kterým a pro které byl poradci vymyšlen. Jen ve velkých firmách "nezná" management zaměstnance. Jen ve velkých firmách si může dovolit se o ně nezajímat jako o člověka. V malých firmách to šéfové prostě všechno ví, aniž by na to potřebovali proces => útvar => hodnotící list => metodiku => statistiku => reporting => strategii řízení HR => interní marketing => řízené vzdělávání => investice => .... Oni to tak nějak dělají tím, že spolu žijí, že nedělají vědu z toho, co věda není. A tak umí být sami sebou, sami za sebe. A to je dle mého názoru klíčová kompetence manažera, kterou drtivá většina z nich (nás :-)) moc neumí, protože pokud chce v podnikové hierarchii stoupat po sociálním žebříčku, musí se přizpůsobovat těm, kteří je vybírají. Musí být obrazem, idealně ještě lepším, než jsou oni sami. A protože sociální systém není žádný blbec a umí se o sebe starat, produktem je v úhlu pohledu dle firemního žebříčku úspěšný, dle osobního (osobnostního) pohledu nešťastný manažer, takže jeho faktické (mimo firmu bez kontextu jeho vizitky, sekretářky, mobilu a auta) sebevědomí se blíží k nule. Jak asi takový člověk dokáže říci upřímně někomu do očí, co si o něm myslí a ještě to lidsky a upřímně vysvětlit? Jako odlehčení si dovolím nabídnout mnou používaný quick test na sebevědomí manažera: vezmu ho do vesnické hospůdky šesté cenové skupiny a pozoruji, jak se dokáže bavit s chlápky v monterkách, kteří mu oznámí, že pokud nedělá rukama, tak vlastně nic nedělá a oni jsou ti, kteří takové jako on živý. Občas to bývá velmi poučný film :-), který ovlivní i pozorovatele a to je na personální práci to sexi.

21.02.2015 11:20   Reakce

Petr Sedláček

CA 

Souhlasím, dobře řečeno.

10.03.2015 16:23   Reakce

Vendy

Všem moc děkuji za příspěvky! Je jasné, že před sebou máme spoustu zajímavé práce vymyslet a nastavit to tak, aby to fungovalo a plnilo svůj účel. Jeden z našich garantů HR kavárny při diskuzi nad článkem před jeho publikováním navrhoval začít změnou jména, zapomenout na "hodnocení". Myslím, že je to dobrý začátek.

28.02.2015 11:55   Reakce

Radek

13 let jsem delal velmi narocnou praci ve strojarine,pro firmu sem vychoval 3 zamestnance,svoje veci sem si vzdy plnil na 100% a vice % Kdyz sem se dostal do tezke zivotni situace,kdy mi pomrela rodina a ja se stoho sesypal(nemohl sem pracovat v noci)tak mi slavna firma pridala jeste navrch vyhazov...za dobrotu na zebrotu. Kdo v tehle republice teda stoji a experty se skusenosti ktera se neda zaplatit ? Kde je teda to "remeslo ma zlate dno"? Dopadl sem na dno,ale zlate neni,lezi na nem hypoteka a nechut uz pro dalsi takove lidi pracovat. Nejsem zadna luza ani vejskrabek aby nekdo semnou takle vyjebal...(vyleceny alkoholik) Hodnotit praci delniku umite ale svoji praci nehodnotite...kdo z vas kravataku pujde k masine a bude se hrabat ve srackach ? Kde je teda ta spravedlnost,kdy za dobre odvedenou praci dostanu poctive zaplaceno,vzdit ja po celou dobu co sem tam delal sem nevidel ani korunu za zlepsovaky a usetrene penize za technologiji zpracovani !!! NO FUJ !!!

23.06.2015 18:21   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy