Téma
Téma

Leadeři všech kultur, upravte si dojem!

02.01.2013  Dagmar Suissa 0  komentářů

Představte si všechny šéfy, které jste kdy měli. Teď v té představě nechte jen šéfy Čechy. Potřebujete-li z té představy vyřadit ty, kteří byli šéfy jen na vizitce, ale ve skutečnosti vás doháněli k šílenství, udělejte to teď. Začněte se zamýšlet nad tím, co pro ně bylo opravdu charakteristické a co oni sami v práci s lidmi považovali za důležité. Nechte to na sebe chvíli působit...

A teď to porovnejte s touto univerzální představou: v řadě případů jejich jméno doplňuje i některý z akademických titulů (někdy i vícero), jejich pracovní historie bude poukazovat na jejich vysoký pracovní výkon, a to nezřídka na pozicích, kterým později šéfovali. Když dostali na starosti nový tým, neztráceli mnoho času jeho poznáváním (jsme tu od toho, abychom pracovali). Namísto toho se rychle pustili do analýzy výsledovky a do toho, jak by jejich tým mohl přispět ke snižování nákladů nebo ke zvyšování tržeb. Se svým týmem v rekordním čase vyrobili často i desítky kontingenčních tabulek a reportů. Aby to celé měli pod větší kontrolou a aby dokázali svou odbornost. Ve vypjatých situacích zachovávali chladnou hlavu. Zásadně na sobě nenechali znát ani krapet rozrušení. Vládli spravedlivě, zadávali jasné úkoly, dělali promyšlená rozhodnutí a vůči svým lidem se chovali s respektem a s určitou dávkou odstupu. A těšili se za to velké úctě... alespoň pokud jejich tým sestával z Čechů. Poznáváte v tomto popisu některé ze svých českých šéfů?

Samozřejmě že se jedná o nadsázku a samozřejmě že lidi nelze klasifikovat jen podle barvy pasu. Každý jsme jiný, formuje nás celá řada věcí včetně našich osobních preferencí, naší profese, věku – ale také kultury, ve které jsme vyrostli. A že jich na světě existuje přes 200! Každá z nich si také samozřejmě vychovává leadery v kontextu vlastního náboženství, jazyka, klimatu i historických úspěchů a pádů. A každá z nich si pak také vypěstuje své „správné“ leadery s těmi svými „správnými“ návyky. Je proto logické, že co funguje leaderům v jedné kultuře, nemusí fungovat v jiné.

A protože v současnosti dochází k čím dál rychlejším změnám ve společnosti, masovou migrací počínaje a neuvěřitelným zrychlením toku informací konče, jsme  svědky nejrůznějších kulturních srážek, které se odehrávají nejen v běžném životě, ale i za zdmi korporací. Jste-li, stejně jako já, odchovancem velkých společností, které mají pobočky v různých koutech světa, víte o tom své a určitě si i nějaký ten kulturní střet vybavíte.

Nikdy jsem se nepřestala divit tomu, jak odlišné mentální nastavení mohou mít dva Evropani nebo dokonce dva sousedé: ještě nedávno jsem se například podivovala nad jistou odtažitostí mých kolegů z Finska, která se mimo jiné projevovala tím, že při diskusi mi zásadně uhýbali pohledem. Což jsem si vysvětlovala tím, že zřejmě nevěří oni mně, nebo nemám věřit já jim. A pohledem jsem je proto propichovala ještě intenzivněji. Protože já tak dávám najevo čistotu úmyslu a zájem. Poněkud jsem se zastyděla, když jsem se dozvěděla, že ve Finsku je vytrvalé udržování očního kontaktu považováno za obhroublý návyk, který partnera uvádí do rozpaků. Mezi vychovanými Finy se totiž oční kontakt navazuje zpravidla pouze na začátku diskuse nebo v okamžiku, kdy se předává slovo někomu jinému.

Mnohem lidsky vypjatější situace si ovšem vybavuju ze své několikaleté spolupráce s kolegy z Polska. Donekonečna jsme řešívali něčí nespokojenosti a nepohodlí, o kterém se však dotyčný stěžující odmítal bavit s tím, kdo danou nespokojenost a nepohodlí mohl ovlivnit nejvíce, tedy obvykle šéf nebo jiná výše postavená osoba. Svůj odmítavý postoj pak stěžovatel ospravedlňoval tím, že za žádnou cenu nemůže někoho tak vysoce postaveného něčím takovým obtěžovat! A když už sebral dostatek odvahy na to, aby si tedy oné vyšší šarži postěžoval, zásadně jí nesděloval to, co sděloval  sobě rovným nebo lidem, se kterými měl spolehlivě vybudovaný vztah. Jinými slovy, neustále jsme se pohybovali ve světě několika pravd a protože nás zaměstnanci nechtěli obírat o čas nějakými stížnostmi, museli jsme do své polské části podnikání vkládat mnohem více energie než kamkoli jinam, abychom se v tom všem vyznali. Pokud bychom se na vše podívali z druhé strany a řekli si Polákům o zpětnou vazbu (což jsem se snažila sem tam při různých společenských událostech dělat, spoléhajíc na to, že pivo a víno alespoň v rámci Evropy rozpustí část kulturních rozdílů) , nejspíše bychom se dozvěděli, že my Češi vidíme všechno černobíle a že jsme nechutně přímočaří. A to je neslušné. 
Podobných příběhů mám na celou knihu, ne vždy jsem ale zvládala se v dané mezinárodní situaci zorientovat tak, abych se v ní cítila komfortně já i můj nečeský protějšek.

Za velké osvícení jsem proto považovala práci Richarda D. Lewise, britského lingvisty, který část svého života věnoval výzkumu v oblasti komunikace mezi kulturami. Lewis navrhl model, kterým všechny kultury světa utřídil do pouhých 3 kategorií. A přestože obvykle nejsem přítel teorií a zjednodušujících modelů, musím uznat, že tento má své kouzlo a pomohl mi se v „jiných“ světech zorientovat. A mnoho věcí pochopit. 

Kultury se dle Lewise dělí na následující hlavní typy: lineárně-aktivní, multiaktivní a reaktivní. Většina kultur je pak v různé míře kombinací dvou typů.

Lineárně aktivní kultury jsou v podstatě na výsledek zaměření organizátoři. Nejtypičtěji tedy Němci a Švýcaři. My Češi – byť nejsme tak „lineárně aktivně“ čistokrevní – k nim patříme také. Jejich leadři jsou zaměření na výsledek, důležitá je pro ně odbornost, fakta u nich mají přednost před pocity a svou pozornost zaměřují na okamžitý výsledek. Jsou strukturovaní, drží se plánu a své lidi inspirují poctivým plánováním.

Multiaktivní kultury lze charakterizovat jako na lidi zaměřené „vypravěče“. Jejími nejpravověrnějšími zástupci jsou například Italové, Latinoameričani nebo Arabové. Jejich leadeři spoléhají zejména na svou dovednost přesvědčit ostatní. Využívají sílu lidského potenciálu. Bývají emotivní a věnují spoustu času budování vztahů. Za důležitější považují lidi než čas. Obvykle dělají více věcí zároveň a priority určují dle momentální zajímavosti spíše než dle časového plánu. Mimo jiné – přesně na půli cesty mezi lineárně aktivními a multiaktivními kulturami se nacházejí i naši polští sousedé. Proto asi ta občasná nedorozumění.

Reaktivní kultury lze nejlépe popsat jako introvertní, zdvořilé posluchače. Ve své nejčistší podobě sem patří zejména národy Dálného východu. Jejich leadři jsou také velmi zaměření na lidi. Vládnou nicméně prostřednictvím svých znalostí, trpělivosti a tiché síly. Jsou skromní a zdvořilí bez ohledu na významnost svého postavení. Vytvářejí harmonickou pracovní atmosféru. Slova nahrazuje rafinovaná řeč těla. Je pro ně důležitá loajalita, u svých zaměstnavatelů proto často zůstávají dlouhá léta.

Máte-li chuť tento model prozkoumat o něco blíž či s ním přímo porovnat své zkušenosti s jinou kulturou, najdete výše přímo Lewisův „trojúhelník“ a zde níže pak podrobný popis jednotlivých kulturních typů.

Celé toto téma ve mně, musím přiznat, budí jednu velkou otázku: lze identifikovat nějaké univerzální dovednosti, díky kterým by manažeři mohli úspěšně fungovat v jakékoli kultuře – když jsme všichni tak jiní? A pokud ano, je možné tyto dovednosti šlechtit? Je totiž zcela nasnadě, že když se najednou člověk ocitne na druhém konci planety, musí našlapovat opravdu opatrně . Autokratičtí Francouzi musí být opatrnější v kulturách založených na konsenzu, jako je Japonsko či Finsko. Zdvořilí asijští leadeři musí přidat na ráznosti ve společnosti kolegů ze Středomoří nebo Latinské Ameriky. Němečtí manažeři musí spolknout, že jejich australští kolegové mají mnohem menší respekt k autoritám než oni sami. A Britové se nesmí divit, že na otázku „jak se máš?“ se od svého českého kolegy dozví celou pravdu o tom, jak se ve skutečnosti má... Na otázku univerzálních dovedností určitě nelze odpovědět žádným dogmatem a každý na ni zřejmě bude mít jiný názor. Osobně mé sympatie získalo jednoduché pojetí leadershipu, kterému říkám „celostní“ a zmiňoval se o něm okrajově  v rozhovoru v HR kavárně s Radimem Koštialem i Vladimír Smutný. Úspěch stojí na třech kvalitách, které má každý skutečný leader v rovnováze: hlavě, srdci a břichu. Zní-li vám to podivně, je čas přečíst si zase něco jiného. Zní-li vám to zajímavě, můžete pokračovat zde.

Richard Lewis Communications was founded by Richard D. Lewis, one of Britain’s foremost linguists. He also founded the Berlitz schools in East Asia, Portugal and Finland and spent several years in Japan, where he was personal tutor to Empress Michiko and five other members of the Japanese Imperial family.
One of his books, When Cultures Collide , has sold over 500,000 copies and won the prestigious US Executive Club Book award in 1997. He currently lectures throughout the world on cross-cultural issues.

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy