Téma
Téma

Petr Beneš: Bourání zdí v IT centru České spořitelny

28.02.2014  Radim Koštial 12  komentářů

Petr Beneš pracuje v bankovnictví osmnáct let, během kterých prošel velkými poradenskými firmami jako konzultant v sektoru bankovnictví i konkurenční globální bankou. Před čtyřmi lety nastoupil na pozici CIO v České spořitelně, kde se od podlahy pustil i do změny kultury v bance, která nebývala zrovna synonymem modernosti. V centrále IT České spořitelny jsme si povídali o tom, co nejen v této budově bylo, je a bude.



Dá se říct, že jsme právě v mozkovně celé České spořitelny?
Lidi tady tomu říkali Mordor a já se snažím, aby to Mordor nebyl. Fungovalo to tady jako černá díra, ale my chceme IT centrum směrem k bance víc otevírat. Myslím si totiž, že se IT během let vzdálilo od toho, o čem byznys je. Já sám jsem to zažil, když jsem sem přišel a říkal jsem lidem, jaké ve Spořitelně máme cíle a čeho chceme dosáhnout, a někteří se divili, proč jim to říkám, když jsou IT a nezajímá je to. Pro mě osobně bylo právě tohle tou obrovskou výzvou, potřebou ten příkop, tu bariéru, zakopat a ty dva břehy spojit.

V čem se podle vás IT vzdálilo samotnému byznysu?
Ve světě, jakým je třeba i naše banka, se dvě části, tedy IT a to ostatní, začaly vydávat úplně jinou trajektorií. Lidi v byznysové části začali říkat „tomu my nerozumíme, to není naše starost, my vám řekneme, co chceme, a vy to udělejte.” A lidi v IT, kteří jsou převážně introverti, k tomu zase přistoupili tak, že jednoduše udělají to, co se po nich chce, a přesně podle zadání s tím, že ani nechtějí vědět, k čemu to bude sloužit. Ty nůžky se rozevíraly a já myslím, že je naopak potřeba je zavřít.

Třeba jak?
Dříve se tu například používalo označení interní zákazník. Dneska něco jako interní zákazník neexistuje. Když mi teď někdo řekne, že IT je „enabling function,” odpovídám, že ne, že je to „business function.” Ta technologie je totiž čím dál víc tím důvodem, proč banka funguje, a jestli tohle nebudeme chápat, tak to dřív nebo později zavřeme.

Byla Spořitelna, když jste do ní přišel, úplně jiná než to, na co jste byl zvyklý?
Naprosto. Přiznám se, že na mě působila zvenčí trochu zkostnatěle, byrokraticky a zastarale. Přišel jsem na pozici šéfa IT, což v desetitisícové Spořitelně představuje zhruba tisícihlavý tým. Pavel Kysilka mě tehdy oslovil, jestli bych sem nechtěl, nějakou dobu jsme si o tom povídali a nakonec jsem na nabídku kývnul.

Čím si vás nabídka získala?
Právě tím, že kromě transformace IT to pro mě byla taková kulturní mise. přišel jsem do téhle budovy, lidi zhruba věděli, kdo jsem, a nikdo se se mnou moc nebavil. Bylo tu celkem tři sta kanceláří, všechny dveře zavřené, do každé kanceláře vstup na kartu. Všude jsem musel klepat, protože moje karta tam nefungovala. Byly tu dvě legální entity, které se navzájem separovaly, a do toho jsem přišel já. Došlo mi, že tady komunikace vůbec nefunguje jako pavučina, jenom hierarchicky nahoru a dolů.

Otrávilo vás to? Nelitoval jste, že jste přišel?
Určitě ne. Čekal jsem, že to takhle nějak bude. Zvláštní moment třeba byl, když jsem kolegyním navrhl, že si budeme tykat. Překvapilo je to, ale tykat jsme si začali. Jenže já po nějaké době zjistil, že zatímco my si navzájem tykáme, ony si mezi sebou nadále vykají. Tehdy jsem opravdu pochopil, že ty bariéry tady jsou skutečně zásadní, jaký je tu opravdu stav.

Jak byste ho pár slovy popsal?
Jako od zbytku banky odtrženou entitu, velmi uzavřenou, velmi hierarchickou. Myslím si, že tady hodně fungovala kultura strachu a obavy z chyb. Žádná velká proaktivita se zde nenosila, hlavně mít oplechovaný zadek a neudělat chybu. Udělat si svoji práci, nic nezkazit a mít své jisté.

To je zvláštní. Tohle je pro hodně lidí typickým modelem chování zaměstnanců v korporacích. Je to pro korporace něco nezbytně nutného, nebo se i ty mění?
Ano. Ta doba je jinde a také externí svět po korporacích vyžaduje, aby se měnily. Mění se i kultury, které byly považovány za vzor. Už ani Jack Welsh, který byl v devadesátých letech chápán jako guru leadershipu, by dnes se svými metodami moc nepochodil. Já například hodně věřím v crowdsourcing, věřím v obrovský potenciál, který máme v lidech uvnitř firmy. Když přemýšlíme hierarchicky, tak tento potenciál vůbec nechápeme. A právě ten je třeba probudit. Věřím na komunity a neformální komunikaci a věřím v heslo, že tvoje hodnota pro firmu není v tom, co víš, ale v tom, co sdílíš.

Daří se vám tuhle změnu myšlení měnit?
Je to dlouhá cesta, ne na rok a ani na dva. Jsme na ní, něco se nám podařilo a něco ještě ne.

Čím jste změny začal? Co jste udělal?
Nejdřív si musíte udělat revizi týmu, jestli vůbec ve svém týmu máte lidi, kteří jsou schopní změny. Je jasné, že to nejsou všichni. Vytipovali jsme lidi, kteří jsou schopní a ochotní s námi do té změny jít, a těm jsme dali šanci a ukázali cestu. Část lidí jsme vyměnili za ty, kteří nám do našeho obrazu kultury, kterého jsme chtěli dosáhnout, pasovali líp. Zároveň bylo důležité, že měli schopnost strhnout tu vyčkávací většinu.

Měnili jste hodně lidí?
Někdy ano, hlavně v mém nejužším týmu, kde se vyměnilo 75 % lidí. Jinde změny byly taky, ale samozřejmě ne tak zásadní.

Formuloval jste plán změn, který jste si nechal schválit na boardu, nebo jste se do jednotlivých kroků rovnou pustil?
Se svým týmem jsme si hodnoty formulovali a sepsali, ale že by to byl časový harmonogram a plán, to ne. Během nějakých čtyř pěti měsíců jsme se do změn pustili. Začali jsme tím, že jsme zbourali zdi mezi těmi desítkami malých kanceláří. Zažil jsem situaci, kdy jsem v pondělí po bourání příček přišel do práce a lidi seděli u stolů pořád jako předtím, jenom už tam nebyly ty zdi, takže k sobě seděli zády. A protože už tam nebyla zeď, tak se navzájem představovali. Oni do té doby pracovali vedle sebe, odděleni jen příčkou a neznali se – třeba jenom proto, že byli z jiného týmu. A protože ve Spořitelně pracují lidé déle, než v jiných bankách, žili v představě, že takhle funguje banking, protože nikdy nic jiného nepoznali. Postrádali kontakt se skutečným světem. Prostě jsme začali fakticky otevírat dveře.

Musel jste si ty změny nechat schválit nebo je alespoň probrat s generálním ředitelem?
Mám zážitek se svým bývalým ředitelem v jiné bance, za kterým jsem kdysi přišel a žádal po něm víc pravomocí v projektu, na kterém jsem pracoval. On se na mě podíval a řekl: „Pravomoci se nedávají, pravomoci se berou.” Mám to od té doby v hlavě hodně hluboko, takže ty pravomoci jsem si bral. O změnách jsem board samozřejmě informoval a vysvětloval jsem, proč je chci dělat, ale neptal jsem se, jestli můžu.

Vnímali zaměstnanci změny pozitivně?
Někteří ano, většina ale nejdřív ne. Byl to pro ně velký šok. Asi jsme udělali i chyby, málo jsme vysvětlovali a rovnou to dělali. Ne každé firemní kultuře stačí stejný objem komunikace. Ale ten první šok – třeba po zbourání zdí – nakonec pominul a lidé si začali uvědomovat, že mají najednou víc informací, že sdílení jim vlastně pomáhá. V téhle budově bylo dřív jedenáct zasedaček, kam lidi přišli, vyřešili, co potřebovali a rozešli se do svých kanceláří. Bylo to pár komunikačních hubů. Dnes je tu takových neformálních míst k potkávání možná třikrát tolik. To jsme podpořili i technikou, všude je wifi, lidé spolu mají videohovory a chaty, to se změnilo zásadně. Pohybují se všude, setkávají se, často ani nevím, kde právě jsou.

A potřebujete to vědět?
Vůbec ne. Naopak jsem rád, že to žije.

Měnili jste třeba porady a způsob jejich vedení?
Vládla tu přílišná konsensuálnost. Lidé se scházeli a scházeli, dokud se všichni nedohodnou. Chyběla tu osobní zodpovědnost a ochota na sebe zodpovědnost vzít. Tohle se snažím měnit. Zároveň chci, aby na meetingy chodil jenom ten, kdo tam má co říct. Dvacetihlavé meetingy, kde mluví pět lidí, se snažíme eliminovat. Hodně si pomáháme technikou, například videokonferencemi s centrálou ve Vídni. Dřív mi tam jezdilo třeba čtyřicet lidí týdně na jednohodinový meeting.

Měnili jste nějak i strukturu organizace?
Ano, organizaci jsme změnili. Zavedli jsme některé nové role, říkáme jim IT byznys partneři, protože jsem chtěl IT od začátku odizolovat, propojit s byznysem. Bohužel máme nevýhodu v tom, že jsme v samostatné IT centrále odtržení od zbytku banky. Těm IT byznys partnerům říkám, že jsou takoví salesmani IT. Chci, aby byli polovinu času s obchodníky a polovinu tady. Tohle bylo náročné vysvětlit i druhé straně, tomu byznysu. Musel jsem je učit, že to jsou jejich lidi, že by je měli brát mezi sebe, když třeba vymýšlejí nový nápad, už od začátku, ať jsou do toho zapojeni, a ne aby si tři měsíce něco vymýšleli a pak to dali IT a to jim řeklo, že to nejde. Já si dokonce myslím, že tohle je budoucnost IT, že jako samostatné oddělení za dvacet let nebude existovat. Musí se rozplynout a začlenit do všech složek. A to opravdové, tvrdé core IT bude v budoucnosti stát mimo. Vlastní IT lidi budou spíš analytici, ale ta síťařina, servery apod. půjde ven. Působím tak trochu jako destruktor vlastního království, ale přijde mi, že je to správný směr.

Jak lidé hodnotí změny dnes, tedy s určitým časovým odstupem?
Ta prvotní averze ke změnám už opadává. Když lidi vyvádíte z jejich komfortní zóny, brání se. Ale stává se mi, že za mnou občas někdo přijde a řekne mi, jak negativně změny viděl na začátku, ale dneska mu to už dává smysl. To jsem samozřejmě vždycky rád.

Jak byste krátce pojmenoval to, co se vám už povedlo?
Celé oddělení je mnohem soudržnější, padly bariéry mezi týmy, lidé dokáží otevřeně popsat, co se jim nelíbí, ale i co se jim líbí, nebojí se otevřeně přijít s námětem na změnu, oceňují prostor, který dostávají, lépe komunikují a sdílejí, sami se spojují a spolupracují.

Jste spokojený, nebo jste si původně myslel, že budete dál?
Ani jedno. Jsem rád, že jsme urazili skutečný kus cesty, nejsem úplně spokojený s tím, kde jsme, myslím, že bychom mohli být i dál. Ale tu nespokojenost vztahuju především k sobě, vím, že jsem věci mohl lépe vysvětlit, najít si víc času na lidi a debaty s nimi. Nejsem příznivcem mailů, těch způsobů interakce s lidmi je víc. A jsem přesvědčený, že firemní kultura se tvoří odshora, nikdy zdola. Když chci jako lídr změnu, musím jít příkladem. Musím začít u svojí integrity, každou sekundu svého života musím ukazovat, že to, co chci, i sám dělám. Jedině tak jsem důvěryhodný a dokážu si získat lidi. Když tohle neděláte, můžete o firemní kultuře mluvit, jak chcete.

Petře, děkujeme vám za rozhovor a přejeme hodně štěstí do dalších změn.

Foto: Radim Koštial

Martin Hudeček

ORBIT 

Rozhovor jsem přečetl jedním dechem. Ukazuje, že změny je možné realizovat i ve velmi zapouzdřeném prostředí. Nebo se o ně alespoň vytrvale pokoušet. Nikdo neví, kde je ta hranice, po kterou je nutné dotlačit sněhovou kouli, aby se začala kutálet a nabírat na sebe další a další. Proto je důležité z zkoušet, vytrvat, dělat zdánlivě malé krůčky. Líbí se mi, že změny v oblasti lidského myšlení a chování jsou podporovány změnou kulis, zdí, bariér. Petr Beneš je pro mě typickým zástupcem nové generace CIO, která má blíže k HR, než k technologii. Která na sebe svůj díl zodpovědnosti za firmu jako celek. Přeji Petrovi hodně sil a především hodně parťáků, o které se bude moci opřít. Odnáším si také skvělou repliku o dávání a braní.

03.03.2014 10:52   Reakce

Radim Koštial

Myslíš dávání a braní pravomocí? Jo, to si taky beru :)

03.03.2014 18:07   Reakce

Petr Skondrojanis

Radime parádní, smekám před Petrem Benešem napřed příklad s tykáním a pak příklad se zbouráním zdí a lidí co se představovali. Parádní a díky i tobě Martine, že jsi pomohl k mému prvnímu manažerskému objevu tohoto roku. Díky

03.03.2014 21:56   Reakce

Zbyněk Rozbořil

Podle toho, co je řečeno, příjemně moderni manazersky projev. Vic takových!! Upřímně obdivuji lidi, kteri v korporátech investuji svou energii do smysluplných změn. Je to tak strašně narocne a nekonečné. Tento člověk je pro me prototypem manazera, ktery by mohl uspět. Z celého srdce mu to preju. A Tobě, Radime, dik za moc dobre a respektuplne vedeny rozhovor ...

04.03.2014 08:44   Reakce

david grbavčic

Velké změny ve velké firmě..věřím, že změny povedou ke stále lepším výsledkům a Česká Spořitelna tak bude výborným příkladem pro ostatní.. Gratulace ke změnám

05.03.2014 22:28   Reakce

Petr Brzoň

Tak pozor! I když se spoustou věcí v článku souhlasím, byl bych dalek nekritickému obdivu. I sám p. Beneš přiznává, že dělal chyby (jen ten, kdo nic nedělá, nedělá ani ty chyby, samozřejmě). Pár poznámek: Zavřené dveře na kartu a klepání: ono to má svůj důvod, klid na práci. Zaklepáním decentně upozorním, že chci člověka vyrušit. Je to o slušnosti. On openspace není jen med jak se nám všichni snaží namluvit. Braní si pravomocí. Ano, kdo mlčí, souhlasí. Ale myslím, že všichni cítíme rozdíl mezi oznámením (budu to dělat) a žádostí o svolení. Je tu opět ten prvek slušnosti. Tykání. Každý jsme z jiného těsta. Pro každého to prostě není komfortní a vykání je výrazem zdvořilosti. Tak co vlastně řešit? Vše je třeba vnímat v kontextu situace a jak píšu tento příspěvěk, tím víc si uvědomuji jak asi bylo myšleno. Nelze vytrhnout jednotlivá "hesla" a bez citlivého přístupu je univerzálně použít kdekoliv jinde. Přeji p. Benešovi šťastnou ruku a doufám, že veškeré změny přežijeme ve zdraví.

06.03.2014 13:54   Reakce

Broňa

Ten vstup na kartu bol u vas hlavne z bezpecnostneho hladiska kedze ste provoz.

10.03.2014 10:36   Reakce

Petr

Tak určitě :-) Karta řeší bezpečnost, ale navrch si vynutí i to zaklepání :-)

10.03.2014 11:19   Reakce

Jan Forman

Openspace má sice svoje výhody, ale někdo minimálně třeba já by v tom nemohl fungovat (nedokážu přemýšlet, strašně by mě to rozptylovalo). Sám bych logicky silně rozptyloval ostatní (jedna myšlenka za druhou...) Jinak ten zbytek mi přijde v pohodě...

09.05.2014 16:39   Reakce

Martin

No nevím, zbourat zdi mezi introverty...

12.03.2014 14:42   Reakce

Václav Pávek

Článek je super, příjemné osvěžení do zkostnatělých struktur. Petře Brzoni, bourání formálních bariér rozhodně neznamená méně slušnosti. Např. openspace: sám v něm pracuji, a když se potřebuji soustředit, jednoduše odejdu do nějaké menší zasedačky; nicméně není nad živou bezprostřední komunikaci. Anebo to tykání, to také automaticky přece neznamená ztrátu zdvořilosti. To je o každém člověku, jaké hranice si nastaví. Spořitelně přeji mnoho úspěchů, s P. Benešem má evidentně skvěle našlápnuto. Zdravím, V. Pávek

13.03.2014 08:52   Reakce

LARRY ELLISON

DO YOU NEED A LOAN Are you a business man or woman? Do you need funds to start up your own business? Do you need loan to settle your debt or pay off your bills or start a nice business? Do you need funds to finance your project? E-mail: ( larryellisonfinance@gmail.com ) We Offers guaranteed loan services of any amount and to any part of the world for (Individuals, Companies, Realtor and Corporate Bodies) at our superb interest rate of 2%. For application and more information send replies to the following E-mail address: larryellisonfinance@gmail.com

15.02.2019 16:29   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy