Téma

Lenka Novotná: O krizi, designu a ženském prožitku

09.03.2014 Radim Koštial 1 komentářů

Firmu Plastia založila Lenka Novotná se svým manželem už v roce 1992. Plastii dnes můžete znát nejen jako výrobce plastových truhlíků, květináčů a dalších věcí na zahradu, ale i jako firmu, která se během posledních pár let pouští do produkce, na níž spolupracuje s externími designéry a jež má výrazně vyšší ambice, než jen obyčejný hnědý truhlík na okno. Například samozavlažovací květináč Calimera oceněný cenou Red Dot Award za design. A taky jako firmu, která do praxe úspěšně zavádí tzv. design thinking od Ideo, tedy kreativní přístup k firemním procesům a generování nápadů a inovací.

Pustit se do vstřikování plastů není obvyklé. Jak jste se k tomu s manželem vůbec dostali? Vy jste v plastech předtím pracovali?
Vůbec ne a dodnes se ptám sama sebe, proč právě plasty, protože já jsem textilák a můj muž je lesní inženýr. Nejdřív jsme měli obchod, kde jsme prodávali drogerii, a díky tomu jsme viděli, po čem je poptávka a co na trhu není. Například plastové háčky a věšáčky do koupelny. Nejdřív jsme je přeprodávali a pak je začali sami vyrábět.

Znamená to, že jste přemýšleli čistě ve smyslu „budeme vyrábět to, co prodáme“?
V té době byla obrovská díra na trhu, chybělo kdeco. A naše první řady výrobků byly do koupelny: věšáčky, háčky, držáky na zubní kartáčky apod. Nejdřív jsme byli zaměřeni na koupelny, na zahradu jsme se postupně přeorientovali až později. Šli jsme od jednoho k druhému a spíš jsme následovali příležitosti než jakoukoli strategii.

Jak vidíš Plastii dneska? Jaká by měla být?
Firma, která vyrábí skvělé věci, co zlepšují lidem život. Je to hrozně jednoduché. (smích)

Jak se stalo, že vám sázka na komodity, jednoduchý design a hlavně velké množství přestalo stačit a začali jste koketovat s dražšími produkty s moderním designem?
Myslím, že v životě člověka a koneckonců i firmy, která je živým organizmem, jsou různé vývojové fáze, včetně krizí. Prostě projdeš fází a po jejím skončení jsi v krizi, kdy musíš hledat nový směr a impulz.

A vám se projevila krize v obratu firmy, nebo tě to přestalo bavit?
Právě že obojí. Přestalo mě to bavit a projevilo se to na obratu, který šel dolů. Prostě jsme byli na sestupné fázi, za zenitem. Když si to firma neuvědomí a nevytvoří si nový impulz, který ji opět nakopne, může zkrachovat. Já si to naštěstí uvědomila a bylo mi jasné, že musíme najít novou dynamiku, nový smysl.

Kdy to bylo?
Asi před šesti lety. Řekla jsem si, že náš nový směr se jmenuje design. Tím jsem si taky splnila svůj sen, protože design mě vždycky bavil.

Takovéhle změny ve směřování firmy jsou tvojí parketou, nebo je vaříte společně s manželem?
Samozřejmě společně, to nejde, abych si to vymyslela sama, to musí být společná diskuze. Ale i potom, během změn, to musel být společný konsensus se všemi na základě diskuzí, jinak nedosáhneš ničeho.

Myslíš, že byste jinak firmu zavřeli?
To nevím. Určitě by to pokračovalo dál, ale směrem dolů, a pak by došlo i ostatním, kam se řítíme. Možná mám jenom dar ty věci vidět dřív.

Dobrá. Jednou ráno sis udělala kafe k snídani a řekla si: fajn, jdeme za designem. Co bylo dál?
Především to nebylo jenom o designu. Chtěla jsem změnit firmu jako takovou, myšlení, procesy. Nejdřív jsem si ověřila s ostatními, jestli to vidí podobně, jestli v tom takhle náhodou nejsem sama. Začala jsem o tom s lidmi mluvit, ptala jsem se na jejich názory a dozvídala se, že mnozí to viděli podobně. Najednou jsem zjistila, že víc lidí cítí, že to s námi jde z kopce. Oznámila jsem na poradě, že končím s designem, protože do té doby jsem design dělala sama. Viděla jsem věci, které se mi povedly, ale stejně tak produkty, které se nepovedly. Ale hlavně to, co jsem dělala, byly jenom drobné změny, ale určitě ne zcela nová tvarová řešení nebo nové výrobky.

Takže spouštěčem byla krize?
U rodinné firmy jsou krize často propojené, ten osobní osud bývá s firemním hodně spjatý.

Znamená to, že jsi měla osobní krizi?
Ty nemáš osobní krize?

Jasně, že mám. Takže tvoje krize šly ruku v ruce?
Nám se asi dva roky předtím předčasně narodila dvojčata a my si prošli velkou rodinnou krizí, protože nám doktoři rok říkali, že budeme mít těžce postižené děti. Nakonec všechno dopadlo jinak, oni naštěstí postižení nejsou, jsou to krásné děti, ale my tak nějak řešili úplně všechno, co s tím. Museli jsme rok rehabilitovat, ve dne v noci s nimi dělat všechno možné i nemožné. Pak jsem čtyři roky vedla neziskovku. A tyhle roky mi zásadně změnily myšlení a já najednou viděla, že musím věci dělat úplně jinak. Byla to ohromná zkušenost.

Nový vítr ve firmě, který jsi začala zavádět, byl tedy i způsobem, jak se vypořádat s těžkou situací v rodině?
Určitě. A myslím si, že je to časté – vidím to i u jiných lidí, že si osobní krizi řeší v práci a potom si to řešení přenesou zpátky do osobního života. Myslím si, že najít si řešení na jiném hřišti a pak si ho aplikovat na to svoje, je korektní způsob, jak se vyrovnávat s krizemi.

Když jste tedy svým lidem obrazně řečeno namalovali novou budoucnost Plastie, šli do toho rovnou, nebo se báli?
Ta rezistence tu byla poměrně veliká, ale já ji vůbec nevnímám negativně. Myslím si, že kdyby lidi následovali jakoukoli změnu hned a bez rezistence, tak bude chybět ta zpětná vazba, kontrola a vyváženost. Někdy ten konzervativismus není na škodu. Někdy dokáže zabránit průšvihu.

Myslíš to ve smyslu toho, že tě ten konzervativismus držel na uzdě?
Myslím to tak, že dialog a střet toho tradičního s novým byl důležitý pro dynamiku všech změn.

Co se vlastně pro lidi změnilo, kromě toho, že jste firmu otevřeli a začali vám sem jezdit designéři?
Myslím si, že museli čelit organizačnímu chaosu, a to asi nikdo nemá rád. Byl jsi zvyklý, že si měl všechno dopředu nalinkováno, a najednou nevíš, co bude a co to znamená pro tebe osobně. Nebudou ty změny třeba nakonec znamenat, že budu muset odejít?

Kromě designu jste se pustili i do hlubších změn?
První změna zpravidla v hlubší změny vyústí. Můžeš samozřejmě dělat jenom kosmetické změny, ale sám víš, že ty většinou k ničemu nevedou. My se pustili nejen do inovací výrobků a designu, ale pro mě nejdůležitější byla inovace procesů a chodu firmy. Protože změnit design výrobku nestačí; když zásadně neinovuješ procesy ve firmě, tak se nakonec nestane vůbec nic. Ten výsledek se projevuje až teď, kdy už jsme dostatečně známí a sami se nám hlásí designéři, nebo organizace, které s námi chtějí spolupracovat. Trvalo to šest let, ale dneska už jsme známí jako firma, která přemýšlí designově ve všem, co dělá, a ono to najednou přitahuje stejně založené lidi.

Co sis od zavádění design thinking slibovala a naplnila se tvá očekávání? Přineslo to ovoce?
Chtěla jsem prostě dělat věci jinak, abychom unikli pasti průměrnosti. Určitě se to naplnilo, teď možná ale spíš budeme řešit problém, co se svojí jinakostí. Jako bonus beru i to, že nás metody design thinkingu baví, je to hodně o tvořivosti a ta většinu lidí baví a naplňuje. Tak trochu je to kudy z nudy.

Zavedení design thinking pro vás znamenalo a stále znamená řadu vnitřních workshopů, na které vám jezdí lektoři až z Nizozemska. Co na nich řešíte?
Procesní přístup k designu, tedy design thinking. V zahraničí už existují prověřené metodologie, ale já si to tady pytlíkovala tak trochu partyzánsky. Vím, co chci, vím, kde bych chtěla být, ale chybí mi ta metoda, ty nástroje k tomu, jak se tam dostat. A ti lektoři, co sem jezdí, nás to učí. Jedna Nizozemka nás tu například dva dny učila, jak generovat nové nápady na produkty. Na to musíš umět dobře analyzovat potřeby zákazníků a umět odhadovat trendy. Jako třeba Apple. A právě proto jsou firmy, které takto umí pracovat, tak úspěšné. Otočilo se to o sto osmdesát stupňů: dřív to bylo hodně o reklamkách, to znamená, že jsi vytvořil produkt, mnohdy odtržený od reality, a pak šlo jenom o to, vytvořit takovou reklamu, abys ho vnutil zákazníkovi. Najednou se zjišťuje, že lidi nejsou tak hloupí a že by rádi koupili věci, které skutečně potřebují, ale nikdo jim je nenabízí. Vrátili jsme se zpátky na stromy a firmy začaly zjišťovat, co jejich zákazníci potřebují. Nic víc, nic míň.

Jak na tyhle workshopy reagovali vaši lidé?
Hrozně dobře, protože je to strašně bavilo. Je to kreativní.

Museli jste překonávat jazykové bariéry?
Naštěstí ne. Většina lidí mluví anglicky.

Rozumím tomu, že změna a design thinking byly hlavně o lidech v košilích. Měla změna nějaký zásadní dopad i na dělníky?
Ty změny se nabalují a přerod firmy je důkladný. Já bych například chtěla víc nastavit prostředí přátelské k rodinám s dětmi a k work-life balance, k lepšímu vyvážení pracovního a osobního života. Budeme zavádět systém, který může znamenat třeba to, že bude-li někdo ze zaměstnanců chtít lépe sladit svůj život s rodinou a život u stroje ve výrobě, tak si bude se svými kolegy navzájem dohadovat sdílené směny. Třeba tak, že se dva lidi dohodnou a jeden bude chodit na čtyři hodiny a druhý také na čtyři a je na nich, jak si to předají. Work-life balance zpravidla u dělnických profesí funguje nejhůř, ale dá se to, znám příklady, kdy to funguje. Slyšela jsem skvělé nápady, jak tuto množnost nabídnout i lidem ve výrobě, a chci do toho jít. Ještě nevím, jak přesně to postavíme, jsme v začátku, ale určitě do toho jdeme. Naše personalistka chce za nimi chodit a s každým se o tom bavit, chceme dát každému prostor k tomu, aby si sám řekl, jak by nejraději sladil svoji rodinu s prací, a pak to dáme dohromady. Asi to nebude jednoduché, ale zkusíme to.

Odešli vám nějací zaměstnanci?
Ne. Lidi už jsou zvyklí, že tu firmu postupně měníme a že se na těch změnách podílejí. To je důležité. Nikdy nic nešlo příkazem shora, nikdy nebyli postaveni před hotovou věc. A díky té změně k nám naopak lidé přišli.

Jsou vaši lidé na to, že pracují ve firmě, která už má i několik zahraničních ocenění, hrdí?
Asi ano, z každé ceny, kterou dostaneme, mají upřímnou radost. Víš, hezké je, že jsme s manželem každý úplně jiný, což celé věci dává dynamiku. V něm cítí tu oporu, stabilitu a jistotu a já jsem ten, kdo nosí nápady a žene to dál. Pozor ale! Takhle to funguje jenom dohromady. Teď jsem měla svátek, takže jsem dostala spoustu kytek a lidi mi šeptali do ouška, že mi přejí, abych měla pořád tolik nápadů, takže je to asi baví.

Kdykoli jsem tady a chodím po budově, tak mi přijde, že jsem ve firmě, kde jsou jenom ženy. Je to náhoda?
Není to náhoda a ten důvod je čistě pragmatický, i když pochopitelně nejsme vědomě budovaná ženská firma. Ale je logické, že pokud děláme věci pro ženský, tak je musí dělat ženský. Pěstování kytek přece vždycky byla taková ženská disciplína, a tudíž tomu asi líp umíme dát i osobní prožitek, ne?

Leni, díky moc za rozhovor.

Více o design thinking a firmě Ideo