Firemní kultura potřebuje péči, jinak zvlčí

„Kdo jsme, co chceme, kam jdeme?“ J. P. Sartre

Každá firma má svoji vlastní firemní kulturu, která jí dává identitu a určuje její celkový charakter. Tvůrcem a nositelem firemní kultury je majitel firmy, vrcholové vedení a manažeři. I když si to možná oni sami neuvědomují, jsou neustále pozorováni a napodobováni svými zaměstnanci. Podle toho, co vidí, se zaměstnanci chovají, jednají, a mluví tak nejen k sobě navzájem, ale i k zákazníkům. Tím firemní kultura zásadním způsobem ovlivňuje obchodní výsledky, je proto důležité si ji ohlídat a pečovat o ni. A pokud firemní kultura výkon organizace nepodporuje, je nutné ji změnit.  

Význam firemní kultury je tedy značný. Její změna, ať už je pro ni jakýkoli důvod, bývá velmi obtížná.

Barry Phegan je držitelem PhD. z University of California, Berkeley, s akademickou kariérou na mnoha významných univerzitách a dlouholetým konzultantem a poradcem v oblasti formování a řízení firemní kultury. Vypráví příběh o nejrychlejší akci k nastartování změny firemní kultury, které se jako poradce u klienta zúčastnil.

Tento praktický příklad jednoho pokusu o změnu firemní kultury netvrdí, že se ji podařilo změnit během tří dnů. Pokud ale o změně firemní kultury uvažujete, může být pro vás inspirací, jak se k tomu lze také postavit. Když nechybí odhodlání, aktivní přístup a zapojení všech klíčových lidí ve firmě, je možné poměrně rychle nastartovat pozitivní posun.

xxxxxx

Já a můj kolega jsme měli třídenní úvodní schůzku u nového klienta. Jeho zaměstnanci byli přepracovaní a demoralizovaní. Fluktuace přesáhla 80 %. Manažeři chtěli zlepšit morálku a pomoci novým zaměstnancům, aby byli rychleji produktivní. Představuji vám příběh vysoce motivované skupiny manažerů, která od prvotního záměru rychle přešla do akce.

Den 1. 
Naším klientem byla obchodní divize s 300 zaměstnanci a obratem 2 miliony US dolarů. První jednání jsme měli ve středu v 8 hodin ráno s vedoucím pobočky. Diskutovali jsme pracovní problémy a co klienta čeká v následujících třech dnech během naší přítomnosti. V 9 hodin ráno jsme se zúčastnili pravidelné denní operativní schůzky, na které jsme potkali manažery a supervizory, a probírali jsme s nimi, proč jsme vlastně tam. Zbytek dne jsme strávili individuálními pohovory s manažery jednotlivých oddělení, abychom s nimi navázali vztah a dozvěděli se něco o firemní kultuře. Večer jsme si pak s kolegou vyměnili své postřehy a poznámky z našich schůzek a ujasnili jsme si naše prvotní pochopení kultury společnosti.

Den 2. 
V 9 hodin následujícího rána, ve čtvrtek, jsme se zúčastnili jednání seniorních manažerů. Stejně jako předchozí den na operativní schůzce jsme i zde probírali firemní kulturu – co to je a jak ji lze změnit. Tentokrát jsme ale byli již vyzbrojeni informacemi získanými z pohovorů, a mohli jsme tak mluvit s mnohem větší znalostí daného prostředí. Nejprve jsme nastínili základy pro změnu firemní kultury:

„Představte si firemní kulturu jako kruh. Spodní půlkruh představuje operativu – to, CO děláme, tj. hardware, systémy, řízení, výrobu a zisk. Horní polovina kruhu je lidská (člověčí) – JAK naši operativu děláme. To zahrnuje komunikaci, důvěru, vztahy, zapojení a význam, který lidé dávají tomu, co vedení dělá. Většina firem má spodní polovinu v pořádku, dobře rozvinutou, ale horní polovina bývá rozvinuta málo. Obecně platí, že zaměstnanci většinou nemají přímou kontrolu nad tím, CO dělají – jejich práce je určována různými právními předpisy, technologiemi, zákazníky, trhem, finančními omezeními. Naštěstí se firemní kultura vytváří podle našeho přístupu k práci. Nad JAK máme téměř plnou kontrolu. Rozvíjet firemní kulturu tedy znamená dostat obě poloviny kruhu do rovnováhy.“

Nejprve se rozhodni, kam jdeš
Požádali jsme každého z manažerů: „Představte si pracovní situaci, při které jste se vy sami cítili co nejvíc zapojeni a motivováni. Jaké kvality vykazovalo pracovní prostředí?“ 

Manažeři popisovali takové prostředí, ve kterém:
- jsem se cítil oceněn
- bylo kamarádské
- dostával jsem upřímnou zpětnou vazbu
- manažer mě podpořil
- dostával jsem důvěru – mé nápady byly akceptovány
- byl tam respekt ze shora dolů – necítil jsem žádný strach
- očekávání byla jasná, znal jsem cíle a věděl jsem, co mám dělat
- lidé si pomáhali – fungovala týmová spolupráce
- cítil jsem se součástí něčeho většího
- dostal jsem mentora a zaškolení
- byla tam hrdost na to, čeho jsme dosáhli
- cítil jsem důvěru
- můj nadřízený měl o mě zájem, záleželo mu na mě

Tento seznam jsme nazvali „Čeho chceme, aby bylo v práci co nejvíce.“

Pak se rozhodni, co budeš dělat – akce
Potom jsme se jich zeptali: „Při jaké příležitosti můžete tyto kvality vy sami každý den posilovat?“ 

Odpovídali:
- při každé příležitosti, kdykoliv
- když plánujeme směny a školení, když přemýšlíme o našem přístupu k fluktuaci
- při našem každodenním jednání se zaměstnanci – dáme jim víc prostoru
- když si promluvíme osobně s novými zaměstnanci
- když oceníme, že někdo udělal něco správně
- při představování nového zaměstnance na směně
- když si zjistím něco osobního o těch, kteří nepodávají dostatečný výkon, a povzbudím je
- při rotacích, při školení mezi různými týmy navzájem
- když si promluvíme v menších týmech, ne s celou směnou
- když si budeme všímat podnětů od zaměstnanců a něco s nimi uděláme
- zapojíme lidi do diskuze k novému výrobnímu procesu

Téměř každý z nich se zavázal něco z toho udělat ještě ten den a v pátek na ranní operativní poradě si o tom promluvit.

Den 3
Na páteční poradě bylo pět manažerů, kteří se zúčastnili čtvrtečního jednání. Každý z nich udělal něco ze seznamu, který ve čtvrtek dali dohromady. 

Jeden manažer si promluvil s několika zaměstnanci, s nimiž obvykle nemluvil. Dva manažeři svolali své podřízené, aby s nimi probrali jejich nápady k novým výrobním postupům. Další dva se rozhodli, že si každý den vyčlení čas na setkání s předáky jednotlivých týmů, a uskutečnili první schůzku.

Výrobní ředitel byl ohromen, stejně jako já. Zeptal se manažerů, jestli se tyto „člověčí věci“ mají stát pravidelnou součástí jejich každodenních operativních schůzek. Všichni souhlasili. 

Budoucnost

Mohutné duby rostou z malých žaludů. A tak, jak tito manažeři budou pokračovat v posilování horní poloviny kruhu firemní kultury, nebude trvat dlouho a morálka a produktivita se zvýší a fluktuace přestane být problémem. Manažeři pak můžou začít řešit širší systémové oblasti, které vedly k současné krizi. 

Toto byl příklad nejrychlejší akce, které jsem kdy byl při změně firemní kultury přítomen. A můžu říct, že ti manažeři byli stejně nadšeni, jako jsem byl já. Těšil jsem se na každou další návštěvu této divize, abych mohl sledovat, kam směřuje, a abychom spolu naplánovali dlouhodobější proces změn.

xxxxxx

Popsané tři dny jsou esencí tří důležitých kroků při realizaci každé změny: 

1) analýza situace
2) dialog s managementem, jeho zapojení
3) realizace opatření cílená na změnu

Výchozí stav společnosti v uvedeném příběhu byl neradostný a můžeme se jen domnívat, co způsobilo špatnou pracovní morálku zaměstnanců a 80% fluktuaci. Otázka, která mě napadá, je, kde bere autor svůj optimismus a víru, že se stejnými manažery, kteří byli každý svým dílem za výchozí krizový stav zodpovědní, lze nastartované změny udržet, že se časem nevrátí ke svým původním návykům, špatné komunikaci a direktivnímu způsobu řízení zaměstnanců a že dolní polovina, operativa, opět nepřeváží nad tou „člověčí“. 

Zákonitě musí přijít další kroky, revize firemní vize a mise, firemních hodnot a ověření, že novou žádanou firemní kulturu podporují. Nezbytná je také individuální práce s uvedenými manažery, aby se jim nový přístup k lidem dostal pod kůži. Musí být přenastaveny všechny interní systémy a procesy tak, aby nový přístup a chování manažerů podporovaly. 

Je také pravděpodobné, že ne všichni manažeři nastartované změny ve firemní kultuře vydýchají a časem odejdou. I s tím je třeba při nastartování změny počítat.Přestože nevíme, zda se uvedené společnosti změnu firemní kultury podařilo dovést do zdárného konce, jedno poučení si z toho lze určitě vzít. Jako majitel firmy, manažer nebo pracovník v HR oddělení musíte vědět, že firemní kultura umí být zákeřná potvora. Žije si svým životem, a když o ni řádně nepečujete, může vám zvlčet. Vždy je lepší mít nad ní kontrolu. Nenechte to dojít tak daleko, abyste na záchranu firemní kultury potřebovali externího poradce, i kdyby to měl být Barry Phegan, který je také autorem knihy o firemní kultuře „Developing your company culture. The joy of leadership“. 

Foto: Flickr user poppet with a camera