Téma

Bronislav Janeček: Za své lidi už nerozhoduju, ale pomáhám jim se rozhodnout

31.01.2014 Radim Koštial 6 komentářů

Recyklace odpadů nemusí nutně být umouněný kovošrot. Když přijedete do firmy REC group ve Starém Městě u Uherského Hradiště, jste rázem v jiném světě. Hned u vchodu vás přivítá pirátská loď v životní velikosti, opravdový maják, krásná zahrada s desítkami artefaktů vyrobených z odpadů, které firma vykupuje a recykluje. Byl jsem tu už poněkolikáté a pokaždé sem jedu rád. V dechberoucí, moderně zrekonstruované budově bývalého cukrovaru, kde je firemní konferenční centrum, jsem si povídal s ředitelem skupiny REC group Bronislavem Janečkem, který před dvěma lety propadl myšlence svobody v práci a pustil se do proměny své firmy ve svobodnější a liberálnější společnost. Jak ztuha nebo zlehka to jde?

Na začátku byly knihy o svobodě v práci. Jak jste ten vlastní proces změny kultury po jejich přečtení nastartoval? Jaké byly první kroky?
Neudělal jsem nic.

???
Byl jsem poučen z dřívějška. Kdykoli jsem zaváděl změny, vletěl jsem do firmy, nadšeně jsem všem vysvětlil, o co mi jde a co chci. Nikdy jsem nechápal, proč nikdo nereaguje, když to je tak geniální. Já si přečetl ty knihy a nechal je na sebe minimálně půl roku působit. Když byla příležitost o tom mluvit, mluvil jsem, ale nikomu jsem to nevnucoval. Postupně jsme rozšířili firemní knihovnu a lidé to začali číst. Problém ale je, že to málokdo dočetl, a už vůbec ne vedoucí pracovníci.

Tak to bývá…
Já jsem začal s vedoucími pracovníky, a pokud můžu někomu radit, je to špatně. Tudy cesta nevede. Byl jsem přesvědčený, že budou stejně nadšeni jako já, a nedocházelo mi, že se vlastně dočtou to, že v klasické svobodné firmě vedoucí pracovník v podstatě neexistuje. Nedošlo mi, že oni nejsou ti, kteří budou změnu prosazovat. Obrátil jsem se tedy na zaměstnance.

Jaká vlastně byla reakce středního managementu? Bránili se, nebo dělali mrtvé brouky?
Oboje. Podvědomě asi každý cítí, že kdyby to takhle fungovalo, bylo by to fajn, ale lidé se bojí, že se svoboda obrátí proti nim a oni přijdou o svá místa. Může se stát, že celý komplexní přístup lidé pochopí tak, že si mohou dělat, co chtějí. Slova jako odpovědnost z toho nedokážou vyčíst a brání se plně odpovídat za svoje konání. Těm mladším je to sympatické, ale mají problém s odpovědností. Ti starší zase byli k odpovědnosti vychováni, ale svobodu si vůbec nedovedou představit, chtějí být vedeni a slyšet, co mají dělat. Je to proces na pětiletky.

Vysvětloval jste vůbec principy svobody v práci celé firmě?
Oficiálně jsme to nesvolali. Teď jsme ve fázi, že dokud tyhle myšlenky nebudou mít ve firmě dostatek zastánců a dokud nebudu mít na své straně neformální lídry v týmech, což jsou nakonec stejně lidé, kteří tu firmu vedou, a nemusí to být ti lídři oficiální, tak to nikam netlačím. Bavíme se o tom už dva roky. Navíc poslední období procházíme zásadními změnami ve firmě i na trhu. Máme už delší dobu jiné starosti, čelíme vnějšímu tlaku, kterému jsme dřív čelit nemuseli. Je mi jasné, že nikdy není ideální doba pro vnitřní změny, ale tlačit uvnitř takové změny ve chvíli, kdy musíme zásadně reagovat na okolí, tu firmu rozklíží. Jdete proti něčemu, co tu fungovalo celé roky a lidem to v podstatě vyhovuje. Lidem vyhovuje být ovečkami a nemají rádi, když jim berete plot kolem nich.

Je to pro vás deziluze?
Není, i když u některých lidí mě mrzí, že se na ten vývoj ani nechtějí zkusit podívat jiným pohledem. Jiní mě ale velice mile překvapili.

Pojďme se vrátit k momentu, kdy jste zjistil, že přes střední management asi cesta nevede. Změnil jste tedy strategii? Šel jste za řadovými zaměstnanci? A s čím?
Nechávám tomu úplně volný prostor, bavíme se o tom. Musím zmínit, že z původních dvanácti členů středního managementu tu jsou dneska jenom tři, celkem jich je – díky reorganizaci – pět. Procházeli jsme obdobím hodnocení všech vedoucích pracovníků a důležitým kritériem pro mě bylo i to, co dělají pro své lidi. Těm jsem dal možnost, aby o svých vedoucích rozhodli sami. To bylo zvláštní, lidi mají pořád strach. Zaměstnanci to mohli komunikovat nejen mezi sebou, ale i se mnou.

Využívají to? Chodí do ředitelny?
Využívají – nechodí. Já chodím za nimi. A prostor k vyjádření směrem ke svým vedoucím v několika případech lidé využili k tomu, aby svému vedoucímu řekli jasné ne. Ti potom odešli, jeden se přesunul na jinou pozici. Nebyli zlí, ale s lidmi to neuměli. Možnost vyjádřit se ke svému nadřízenému ale využili jen někteří.

Tušíte proč?
Protože vyjádřit se kriticky ke svému šéfovi umí každý, ale ve chvíli, kdy by za to měli převzít odpovědnost, couvnou a řeknou, že to vlastně není tak špatné. Snažil jsem se ale, aby se všichni vedoucí dozvěděli své plusy i minusy, které na nich jejich lidé vidí. Víte, co je ale problém? Ti vedoucí tomu nevěřili, protože do té doby jim to nikdo neřekl. Lidé se vždycky báli otevřeně říct vedoucímu do očí pravdu, jsou plní strachu a negace, ale to je problém naší současné společnosti celkově. Lidé tu negativitu, ve které žijí, mají v sobě.

Zajímá vás i zpětná vazba na vás?
Já si o ni říkám neustále. Myslím, že ji unesu, a naopak mi vadí, když vidím, že člověk, který se mnou mluví, není upřímný. Lidé kolem mě se to postupně naučili a nemají problém být ke mně otevření.

Jaké praktické kroky, které známe z příběhů firem z knih o svobodě v práci, jste zavedli?
O hodnocení vedoucích jsme mluvili. Parkovací místa nikdo neřeší, zvyk je stejně železná košile. Zítra máme setkání zaměstnanců, kde se všichni dozvědí, že si na letošní rok bude každý se mnou smlouvat svoji mzdu. Všechno je o dohodě a všichni chápou, že musí myslet realisticky. Připomínám, že nejsme ve standardní situaci. Minulý rok byl pro nás ekonomicky nesmírně náročný. Vloni jsme se soustředili na to, abychom letadlo, které má problém, zase zvedli zpátky do letové hladiny, takže jsme museli sáhnout i na mzdy. Přestože byl konec roku už veselejší, je mi jasné, že ani tento rok nebude jednoduchý. Nic to ale nemění na tom, že každý zaměstnanec se teď se mnou setká a spolu si domluvíme, kam se chce letos dostat a za jakou mzdu.

Svobodnější přístup k práci zavádíte v celé REC group?
Ne, jenom v Kovosteel. Ostatní firmy ve skupině se na nás dívají tak trochu jako na pokusné králíky a čekají, co z toho bude. Nejdál jsme tady, ve vedení REC group. Tady si každý chodí do práce, kdy chce, já kolikrát najdu za svým stolem sedět někoho úplně jiného, vládne tu naprostá volnost. V Kovosteelu už jsem za minulý rok nerozhodl skoro nic, v REC group už takhle fungujeme dávno. Všechno je na lidech, když se nemohou dohodnout, přijdou za mnou. Spíš jim ale pomáhám otázkami, jako kouč. Řešení většinou mají v hlavách, ale bojí se rozhodnout, protože se bojí zodpovědnosti. Svým lidem proto pořád opakuji, že za ně nerozhodnu, ale pomůžu jim se rozhodnout.

Změnil jste se v tomhle?
No jistě. Dřív jsem ke všemu přistupoval jako silný lídr, říkal jsem lidem, jak to bude, kam půjdeme, a jediné, co mě zajímalo, bylo, jestli půjdou se mnou. S novým přístupem mi ale potom došlo, že vlastně rozhoduji i za střední management, zatímco oni jsou jen vykonavatelé. Dřív jsem si toho ale nevšiml.

Mohou si tady lidé dovolit udělat chybu?
Objem vyhozených peněz díky chybným rozhodnutím nebyl nikdy tak velký, jako za minulé dva roky. Chybu může udělat každý, jsem ale nesmlouvavý v případech, kdy se nepoučí, udělá ji znovu a my znovu vyhodíme peníze oknem.

Měl jste někdy pocit zmaru a chuť všechno zastavit?
Mockrát, opravdu. Mockrát jsem chtěl všechno zrušit a znovu to převzít pevně do vlastních rukou. Jsem ale trpělivý a budu. Pořád mě baví ráno vstát a jít sem a dává mi to smysl. Potřebuju si „hrát” a tvořit a potřebuju za sebou něco vidět.

Dělali jste si někdy nějaký průzkum nebo obrázek angažovanosti či spokojenosti zaměstnanců, abyste viděli, jestli to má vůbec nějaký pozitivní dopad?
Cíleně ne.

Mají zaměstnanci možnost participovat na strategickém rozhodování nebo se alespoň vyjádřit?
Ano mají. Ale jsem zklamaný, že toho příliš nevyužívají. V tomto případě to už nejde tak, že by někdo přišel a řekl, že to děláme špatně, a odešel. U nás platí, že pokud nemáš vlastní názor, tak drž hubu. Lidi, co jenom kritizují, nám jsou k ničemu, to nás nikam neposune. Po vojně je každý generál.

Myslíte si dnes po těchto svých zkušenostech, že svobodná firma je princip, který může fungovat univerzálně? Jsme vůbec my, lidé, anebo třeba i my Češi, Moravané a Slezané, na to geneticky nebo povahově stavěni?
Myslím, že jste to vystihl. Otázka zní, jestli jsme na to vůbec povahově stavěni. V knihách o svobodě se dočteme o firmách a zemích v úplně jiné situaci, historických souvislostech, jiných mentalitách a povahách. Řekl bych, že univerzálně funkční to může být, ale je to o každém jedinci, o konkrétních lidech. Znovu ale říkám, že to je okolí, myslím tím společnost, nálada a mentalita, kdo hraje takovou roli. Vy se můžete třeba rozkrájet a neuděláte nic. A jde to už od škol, od uniformní výchovy.

Vidíte nějaké svoje zásadní chyby, které jste udělal?
Jednoznačně to byla orientace na střední management. Přestože to je v knihách o svobodě v práci popsáno jasně, já se touhle cestou vydal, a ono to opravdu nefunguje. Tuhle pasáž by si měl každý, kdo se tudy chce vydat, přečíst nejméně pětadvacetkrát.

Jakou roli podle vás hraje vaše osobnost?
Dřív mi to nedocházelo. Potom, když jsem z lidí tahal zpětnou vazbu, slýchával jsem, že mají strach, aby neřekli něco hloupého. Došlo mi, že mě všichni berou jako silného lídra a mají tendenci se jakoby potlačovat, protože si myslí, že jejich nápad není dostatečně dobrý. Je to o práci s lidmi, o zvedání sebevědomí. Nízké sebevědomí je v lidech hodně zakořeněné.

Co byste doporučil následovníkům?
Každému bych doporučil nejdříve si uvědomit, jestli je na takovou změnu připravený sám. Přestože máme knihy a informace, skutečnost je jiná a vy se vydáváte na cestu neprobádanými oblastmi. Určitě doporučuju nebourat to, co bylo do té doby nastaveno, s tím, že to najednou přetočíte někam jinam. Lidé propadnou panice, když jim vezmete záchytné body, které tam ještě včera byly. Je potřeba dělat velmi malé krůčky, nejít rovnou plošně. Soustřeďte se třeba na jeden tým, nechte ho vyniknout a ti ostatní, když uvidí, že to funguje, budou to chtít taky. Vrhnout se ale na celou firmu s tím, že teď to změníme, je zásadní chyba. Nezapomínejte na komunikaci a sdílení, bavte se o tom se svými lidmi.

Je proces, kterým jdete, těžší, než jste si představoval?
Je asi tisícdvěstěpadesátkrát těžší, než jsem si představoval. Měl jsem naprosto naivní představu, že to lidé budou přirozeně chtít, protože mně to přirozené připadá.

Zbyla vám ještě energie do dalších změn?
Já mám energie dost. A navíc je to návykové.

V tom případě vám přejeme hodně štěstí a děkujeme za rozhovor.

Foto: Radim Koštial