Téma
Téma

Bariéry inovace III

20.10.2014  Petr Šídlo 8  komentářů

Třetí díl článku, ve kterém bariéry inovací pojmenujeme pravými jmény. Článek uzavírá trojdílný seriál. Možná právě teď je čas na změnu. Řekneme vám jak.

 

Egománie a konceptualismus

Aneb „inovace musí být něco strašně velkého” nebo musí využívat nějakých cool technologií. Povšimněte si prosím přípony -ismus, čímž signalizujeme, že nejde o nic pozitivního. Je to možná překvapující, protože kdo by rozporoval, že je něco potřeba pořádně promyslet a naplánovat? Bohužel v realitě se za touto činností často skrývá nekonečné vyrábění a recyklace powerpointových slidů, ve kterých si jejich autoři pletou své domněnky o zákaznících s reálnými fakty.

Vražedná kombinace nastane společně s přesvědčením, že potřeby zákazníka nejlépe uspokojíme moderními technologiemi – to pak dále stupňuje šílenost domněnek o tom, co zákazníci doopravdy potřebují, aby bylo možné odůvodnit nemalé investice. Nejznámějším příkladem byla tzv. dot-com bublina na přelomu tisíciletí. Pod dojmem úspěchu technologických firem současnosti ale toto přesvědčení v různých podobách dále přežívá.

Jako příklad, že to jde i bez technologií, můžeme uvést DVD půjčovnu Netlflix, která zahájila svůj úspěšný vstup na trh zcela netechnologickou inovací – jako první zavedla posílání DVD poštou a následně kolem roku 2000 i s pravidelným měsíčním poplatkem, bez omezení počtu DVD a času výpůjčky.  

Příčiny:

  • Přesvědčení o vlastní neomylnosti – „my v zasedačce víme lépe než zákazník, co potřebuje”, „děláme to roky a už víme, jak na to"
  • Management sedí v křišťálové věži, nezná život svých zákazníků, často je odtržený také od středního managementu
  • Rezignace středního managementu – nevěří, že ještě může top-management nějak ovlivnit, tak „dělá, co je mu nařízeno” s tím, že následky jsou mu ukradené
  • Přebujelá potřeba ideálních a konceptuálně dotažených řešení
  • Požadavek na použití cool technologií za každou cenu

Následkem tohoto stavu se firma sice inovacemi „zabývá”, ale změřením času investovaného do inovací bychom zjistili, že jen v jeho malém kousku se skutečně něco dělá se zákazníky, experimentuje se a hledá, čemu by zákazníci skutečně tleskali. Spousta spotřebované energie časem vede k otázkám po výsledcích iniciativ – které bývají spíše žádné (konceptuální powerpointové slidy), a tak ve firmě celkově roste skepse k inovacím, zhoršují se pozice pro další iniciativy a rozjíždí se negativní spirála vnímání inovací jako čehosi zbytečného, drahého, složitého a předem odsouzeného k neúspěchu.

Finančníci v čele

Jak by vypadal Red Bull, pokud by měl v čele finanční řízení? Z mé zkušenosti by se podívali do tabulek a zjistili by, že zisk a revenue vytvářejí pouze prodeje v obchodech. Na druhé straně jen sponzoring F1 stojí Red Bull stovky milionů dolarů ročně a sponzoring extrémních závodů bude další balík. To vše je z finančního pohledu pouze nákladová položka, kterou když zařízneme, tak vyděláme. Co by však byl RedBull bez své mohutné adrenalinové reklamy? Limonáda s cukrem, kofeinem a taurinem.

Absurdní? Ale vůbec ne, toto je logika, která je v korporacích běžná. Pokud věc nemá „byznys kejz", a to nejlépe do roku, nemá šanci na úspěch. Snížíme marketingový rozpočet, on ten prodej chvíli vydrží. A dáme peníze jen na prokazatelný finanční efekt.

Příčiny:

  • Hodnotíme dopad změn jen v číslech, a ne v nadšení a zájmu zákazníků
  • Neochota hledat způsoby, jak přeložit nadšení zákazníků do pozdějších čísel, a přijetí s tím souvisejících rizik

Řada diferenciátorů však, ke své škodě, revenue vytváří zprostředkovaně, protože podporuje prodej hlavního produktu a vypadá jako náklad. Jeho souvislost s prodejem hlavního produktu nebývá úplně prokazatelná. Říká se, že polovina marketingového rozpočtu je vyhozená z okna, jen nevíme, která to je. Ale pokud se přestane zkoušet a hledat, tak se firma při řízení finančníky řítí do pasti komoditizace.

Dalším dopadem této bariéry je neschopnost firmy pracovat na velkých průlomových inovacích. Když Google kupoval v roce 2007 YouTube, generoval YouTube roční ztrátu téměř ve výši miliardy dolarů. I přesto jej Google za nemalé 1,7 miliardy dolarů koupil – a hlavním argumentem byl obrovský zájem uživatelů. Strategie monetizace byla neznámá, tj. business case byl záporný – z pohledu finanční úvahy šlo tedy o neobhajitelnou investici.

Inovační elitářství aneb „tady je to samej debil”

Máte i u vás rozpory mezi obchodníky, produkťáky a markeťáky? Ve zkratce to bývá asi tak: jedni neumějí prodávat a ti druzí zase vymyslet něco, co se dá prodat. A ve finále je viníkem marketing, který udělal špatnou kampaň. Další příklady by mohly následovat a většinou mají společné prohlášení jako „nemáme správné lidi”, „naši lidi nejsou dostatečně kreativní”, případně „na vývoj produktů máme oddělení”.

Příčiny:

  • Nedostatek komunikace a společného zájmu oddělení ve firmě
  • Firma neřekla, proč inovace chce a jaké inovace jsou žádané (tj. chybí inovační strategie)
  • Potřebné informace se nedostávají na správné místo včas, případně jsou ignorovány
  • Příliš důsledné oddělování odpovědností mezi odděleními a rolemi zabíjí klíč k úspěchu: porozumění hodnotě pro zákazníka

Málokdy tam však bývá skutečný „debil”. Obvykle bývá problém se segregací týmů od sebe, rozdílně nastavené zájmy, často i konflikty nebo vzájemná komunikační neschopnost top-manažerů, které se pak přenášejí do týmů. Produkťáci vymýšlejí produkty s nepředvídatelnou mírou úspěchu, ale obchodníci nechápou, jak je prodávat, protože to neumějí ani sami produkťáci. Do toho se marketing snaží se střídavými úspěchy vymyslet něco, co by pomohlo.

A co s tím?

To je správná otázka, ale konkrétní řešení je v každé firmě jiné.

Inovace je především potřeba vnímat jako zcela nové téma a pravidelný proces, který si musí najít a obhájit své místo v organizaci. Není to nějaký dodatek ke stávajícím činnostem – je to naopak zcela nová schopnost firmy, kterou je potřeba systematicky vybudovat: stejně jako si firma vybudovala schopnost dodávat zákazníkům současnou nabídku, musí si vybudovat druhou systematickou schopnost tuto nabídku (produkty, služby) měnit a hledat nové možnosti.

Všechny firmy, které jsou v inovacích na špici (3M, Google…), také stále hledají správné modely. Stavte na tom, co jste se už o dělání a řízení inovací naučili, ale nebojte se experimentovat a hledat své cesty.

Začněte především s diskuzí o účelu inovace. Proč ji firma chce, co od ní očekává, jak se pozná, že ji začala dělat. Poznejte své vlastní bariéry (na jejich první identifikaci existují efektivní strukturované přístupy). Zkuste si jednou nebo dvakrát inovaci udělat – podobně jako kdysi Henry Ford musel nejdříve postavit několik kusů svého modelu T ručně, než začal sestavovat výrobní linku.

A pak, až na jednotlivých projektech uvidíte, co vám funguje a co ne, tak se snažte vhodným způsobem zařídit, aby se dělalo víc toho, co funguje – a méně toho, co nefunguje. Chcete vytvořit flexibilní a kreativní prostředí, ve kterém budou lidé a myšlenky žít, inspirace růst a bude prostor pro chyby. Bude otevřené podnětům a spolupráci zvenčí i zevnitř, ale zároveň bude vědět, k čemu celé to snažení má mířit.

Především se ale nesnažte vytvořit dokonalý inovační proces nebo organizaci, a už vůbec ne hned na začátku. Seberte odvahu, postavte tým a udělejte pro zákazníky něco, čemu opravdu budou tleskat. Možná pak zjistíte, že perfektní „byznys kejz" v Excelu ani podrobná procesní mapa ve Visiu nejsou pro takový výsledek tak důležité, jak se často tváří.

 foto: Flickr user Some Driftwood

Petr Šídlo

Hledač smyslu a hodnoty. Inovátor. Knihomol občas plachtící na kitesurfu. Partner Direct People.

 
 

Tomáš Kopřiva

Sodexo Benefity 

S Petrem Šídlem a lidmi z Direct People spolupracujeme už rok. Myslím, že jsme v Sodexo měli vždy inovační jiskru, ale kolegové z Direct People nám ji pomohli rozdmýchat napříč společností od Top managementu přes zástupce úseků a členy projektových týmů. V takové atmosféře je pak radost tvořit nové služby.

21.10.2014 16:14   Reakce

Petr Šídlo

Direct People 

Tomáši, Moc díky za nečekanou referenci! PS

22.10.2014 11:21   Reakce

Karel

Inovace v sodexu? V cafeterii to nevypada ani jako v roce 2000... Clanek super;-))

02.11.2014 21:57   Reakce

Oldrich Janda

Petre, Zdrave osvezujici, ale soucasne velmi pravdive. Mel jsem moznost poznat firemni kultury ve velkych korporacich a je malo takovych, kde by Vase slova neplatila. Diky za cely trojdilny cyklus, jen mala otazka: jak zmenit z vnitrku, je-li clovek soucasti tymu firemniho kolosu, ktery svoji podstatou inovacim brani? Je to vubec mozne? S uctou OJ

22.10.2014 18:07   Reakce

Petr Šídlo

Direct People 

Oldřichu, díky za reakci! O této otázce by se snad i dala napsat kniha. Ale platí, že ryba smrdí od hlavy a pokud nebude mít generální ředitel a vlastníci jasný zájem, tak se nestane nic (maximálně takzvaný vývoj v mezích zákona). Jestli chce firmu změnit je Váš první úkol změnit myšlení a leadership nahoře. Pak to pořád ještě bude dřina, ale už to nějak půjde (popsané bariéry tím nezmizí ... viz také rozhovor s Lukášem Vynikalem). Hodně štěstí a klidně se ozvěte, můžeme to probrat konkrétněji :-) PS.

24.10.2014 18:51   Reakce

Zdeněk Sládek

Dost dobrý design, s. r. o 

Zdravím Vás Petře, pěkný článek. Musím dohledat i ty předchozí díly. Všechny ty dobré a vlastně i ty špatné příklady, které jste zmínil, mají jednoho společného jmenovatele. Tou je vize, jaká by ta organizace chtěl být. Osobnost, kterou ta organizace je. Nemyslím desky s tímto nápisem založené kdesi, ale něco, co spojí lidi. Když to není, pak dělají kofein rozpuštěný ve vodě s cukrem a inovace je, že tam ten cukr nesypou, ale nasypávají.

23.10.2014 13:05   Reakce

Petr Šídlo

Direct People 

Zdeňku, díky za příspěvek! Vize začíná odpovědí na otázku "Za co firma bojuje pro zákazníka". Firma musí chtít za něco bojovat pro zákazníky, kterým se musí rozsvítit oči a říct "to je skvělý, že se o to někdo snaží". Potom firmu postavit kolem lidí, kteří jsou nadšení pro stejnou věc ... peníze pak přijdou jako následek. Například není to výroba notebooků, ale třeba pomoci lidem pracovat kdy a kde chtějí ... taková vize pak přináší úplně jiný prostor pro inovaci. Je to super pro začátek, pár problémů k dořešení ještě zůstane :-)

24.10.2014 19:03   Reakce

Radim Pilous

Tak jsem sliboval, že se vymezím. Ale ono nějak není vůči čemu:-)

11.01.2015 20:42   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy