Téma
Téma

Bariéry inovace II

13.10.2014  Petr Šídlo 4  komentářů

Operacialismus, kvartalizace, defétismus. Pokračujeme plnou parou v Bariérách inovace.

Operacialismus a kvartalizace

Pozadí této bariéry je skryto v přebujelém důrazu na výsledky tohoto kvartálu, často způsobeném aktuální potřebou „dát čísla”: management honí bonusy a často je k tomu vytížený operativou na 120 %. Řeší to pak obchodní taktikou, slevovými a marketingovými akcemi (nic moc jiného vymyslet a zrealizovat ani nejde), které netvoří novou hodnotu pro zákazníka, spíše vedou ke komoditizaci a dlouhodobě svým důrazem na cenovou válku podřezávají firmě větev. 

Na delší horizont se nemyslí: už Adam Smith říkal, že v dlouhém období jsme stejně všichni mrtví – a dlouhé období je v takové situaci cokoli víc než dva roky na pozici. Víc netřeba řešit.

V prostředí honění plánu se inovace vyskytují jen „jako reakce na průser”.

Možné příčiny:

  • podceněné investice do inovací v dobách, kdy se firmě dařilo
  • Top management nechce riskovat neúspěch s novou hodnotou
  • vlastník chce finančně vydojit firmu a nezajímají ho efekty v budoucnu
  • podceněné nebo zamlčené náklady obětované příležitosti „ne-inovace”

Defétismus

„Než to uděláme, tak nás stejně někdo předběhne – tak si raději počkáme, až to někdo udělá, nabije si sám, a pak ho zkopírujeme.“ Alespoň tak zní defétistická mantra. Problémem ovšem je, že v praxi neplatí: vede pouze k tomu, že si firmy mezi sebou kopírují věci, které pak nefungují nikomu. Firma se zaměřuje na nesmyslné aktivity konkurence, místo aby se zabývala svými zákazníky. Vznikají hype křivky a diskuzní kroužky, na kterých všichni prodělávají – například mezi českými bankami a mobilními operátory populární projekty mobilních plateb a mikroplateb (JuicePay, PaySec, Mobito atd.).

Možné příčiny defétismu:

  • nevíra firemních lídrů ve vlastní schopnosti
  • nevíra ve schopnosti lidí v organizaci
  • strach z toho, že konkurence na trhu je příliš silná – a my jsme příliš slabí
  • možný konflikt priorit – management zaměřuje pozornost jinam a oblast, o které se bavíte, považuje za odepsanou

Důsledky a symptomy defétismu:

  • odcházejí talentovaní lidé, kteří chtějí tvořit
  • nízká míra úspěšnosti inovací – firma ztrácí schopnost posoudit, co bude na trhu fungovat
  • zhoršující se negativní spirála – se ztrátou inovační schopnosti a s neúspěchy většinou přicházejí byrokratické pokusy „dostat inovace pod kontrolu”, což situaci ještě dále zhoršuje

Technokrati u kormidla

Technokrat chce mít vše pod kontrolou, naplánované a předvídatelné, a přitom pomíjí lidskou stránku věci. Tím však výrazně omezí šance na úspěch: je fajn mít Excel s nápady (v tom bývá většinou skvělý), ale úspěch inovace vyžaduje zapojit lidi, zažehnout jiskru tvoření, pracovat s intuicí o trhu, hrát si, experimentovat a zkoušet různé cesty, včetně těch, které na začátku vypadají, že nikam nevedou, ale i těch, jež po cestě ztroskotají.

Technokrat není připravený na to, že z inovace nakonec vznikne něco jiného, než se předpokládalo na začátku. Příběhy většiny podnikatelů vypovídají o řadě změn, než přišli na to, čím se živí dnes (zeptejte se, kteréhokoli chcete).

Příčiny:

  • chybná představa o inovaci jako technologicky řiditelném procesu
  • mylný dojem, že inovaci lze analyzovat a naplánovat až do konce
  • ztotožňování inovace s nápady (na rozdíl od lidí ve firmě a problémů na trhu)
  • potřeba nastavit další stage-gate model a neochota managementu zapojit se do obsahu inovací

Důsledky a symptomy technokratického řízení inovací

  • tabulkové řízení
  • spouštění jednorázových velkých projektů místo řady malých experimentů
  • lidem v organizaci chybí nadšení a ochota dát za něco ruku do ohně

Střední management s hypotékami

„Co kdyby se to nepovedlo a mě pak vyhodili – kdo za mě zaplatí hypotéku?” Bohužel platí pravidlo, že čím zajímavější by inovace mohla být, tím často větší riziko, a tím pádem menší zájem takto smýšlejících lidí zapojit se ji doprovází. Navíc se to děje v prostředí střednědobé nejistoty: „Když se dohodnu se současným šéfem, nevyhodí mě ten, který přijde po něm, což bude nejpozději za rok a půl?”

Důsledkem vysokých hypoték pak bývá neochota přebírat zodpovědnost a účastnit se projektů, u kterých není od začátku jasné, že dopadnou dobře. Rafinovaně maskovaným důsledkem je „plechování spodní části zad“ (vytváření různých projektových rezerv, podmínek, nároků na rozpočty atd.), jež projekty často tak zkomplikuje a prodlouží, až se je podaří zadusit úplně.

To je pro dnešek vše a příště pokračujeme egománií, konceptualismem, finančníky a velkým shrnutím, co tedy s tím…

 foto: Flickr user Hartwig HKD

Petr Šídlo

Hledač smyslu a hodnoty. Inovátor. Knihomol občas plachtící na kitesurfu. Partner Direct People.

 
 

Michal Ciffra

Pěkné! Jen malá drobnost – "In the long run we are all dead" říkával J.M. Keynes, ne Smith.

14.10.2014 09:31   Reakce

Petr Šídlo

Díky, chybička se vloudí :-)

22.10.2014 14:16   Reakce

Radim Koštial

Perfektní

14.10.2014 12:56   Reakce

Petr Šiko

a je to vidět témeř všude kolem :)

24.10.2014 11:33   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy