Téma
Téma

Jiří Devát: HR v roli architekta prostředí byznysu

25.09.2012  Alena Králíková 0  komentářů

V jednom rozhovoru o sobě Jiří Devát před časem řekl, že ožívá v prostředí transformací a změn. Těmi prošlo, prochází a procházet bude i HR. A protože respektuje roli HR managementu ve firmě a reflektuje význam toho, aby manažeři týmů dokázali se svými lidmi pracovat nejen po odborné a procesní stránce, ale i té personální, bylo jasné, koho oslovit k rozhovoru na téma HR 21. století.

Jak se podle vás změnilo HR devadesátých let, přelomu století a současnosti?

Nedávno jsem se na tohle téma bavil s kamarádem. Ten v 90. letech jako dvacetiletý řídil nějaký tým, pak dlouho fungoval v samostatné roli a nyní se vrací do managementu. Tvrdil, že teď je management o něčem úplně jiném. Mně to nejdřív nenapadlo, protože jsem celou dobu pracoval s lidmi a nějaký tým vedl, ale když jsme se do toho zahloubali, zjistil jsem, že má pravdu.

Pravděpodobně nejdramatičtější posun spočívá v tom, že v 90. letech manažer nebo team leader primárně organizoval práci, zabýval se řízením procesu, rozdělením úkolů atd. Dnes jeho práce mnohem výrazněji spočívá v řízení kompetencí než v organizaci práce. To znamená identifikaci toho, co skutečně potřebuji k tomu, aby můj tým byl úspěšný a úspěšnější než jakékoliv jiné týmy. Spadá sem také hledání a rozvoj kompetencí u lidí, kteří onu formuli úspěšnosti naplňují. Došlo k jasnému posunu od rozdělování úkolů ke kompetencím a rozvoji. Dosažení praktického cíle se již bere jako základ, který všichni musí zvládat. Do jisté míry je tato zodpovědnost delegována na jednotlivé členy týmu, od kterých se očekává, že budou mít schopnost řídit projekt, správně si vést práci atd.

 

Co to od lidí – nejen těch v HR – vyžaduje navíc? Jedna věc je rozdělit práci, druhá kompetence.

Jasně se to projevuje v tom, že když se vrátíme do minulosti, tak typicky týmy vedli ti nejlepší v oboru, takový byl zvyk. Platilo, že ten, kdo je nejlepší, nejlépe ví, jak práci organizovat. Dnes je naopak to, že rozumí tomu, na čem tým pracuje, nezbytný všeobecný základ. Při výběru manažera nebo lídra se mnohem větší důraz klade na strategické myšlení, čili schopnost nějaké abstrakce a chápání toho, kam se posouváme a co bude tým potřebovat. A pak samozřejmě na aspekty, které se týkají vedení lidí. To znamená, že z vedoucího se ve větší míře stává kouč. Je za námi letní olympiáda, tak odkážu na trenéra – ten nemusí bezpodmínečně být tím, kdo urval rekord v daném oboru, ale tím, kdo je schopen vyhmátnout z atleta to nejlepší ve prospěch dané disciplíny. Stejný posun nastal i v managementu.

 

Tyto kompetence by měl mít i nejvyšší představitel HR ve firmě. Měl by dokázat vést své lidi a zároveň rozumět byznysu firmy, aby byl respektován svými kolegy, nejen těmi v nejužším vedení firmy. Jak se to promítá do role nejvyššího HR manažera nebo ředitele a jak to pak skutečně manažeři naplňují? Jsou toho v realitě skutečně schopni?

Je to individuální. Manažeři si skutečně uvědomují, že pokud jejich nejdůležitější úkol není rozvíjet lidi a kompetenčně poskládat tým tak, aby byl schopen dělat velké úkoly, tak v každém případě ví, že to patří mezi jejich nejdůležitější úkoly. Je to velká proměna, která ovlivňuje pozice personalistů nebo HR manažerů. Ti se totiž do jisté míry mění v podporovatele, jakýsi servisní tým pro manažery. Je skvělé, že HR úlohu od nich tak trochu převzali samotní šéfové týmů, ti kteří jsou nejblíže zaměstnancům, nicméně ve stejný okamžik se obracejí na HR a říkají: „ Co pro mne v této věci můžete udělat? Jaký servis mi můžete nabídnout? Jaké programy mohu využít?“.

Očekávání od HR jsou mnohem větší. Třeba že budou koncepčně navrhovat a rozvíjet takové nástroje a prostředí, které manažerům umožní realizovat jejich konkrétní rozvojové programy nebo plány v jejich týmech. HR se výrazně posunulo z role vykonavatele personalistiky nebo vedení lidí směrem k roli architekta prostředí, které umožňuje manažerům dělat určitou personální politiku nebo realizovat nějaký rozvojový cíl.

Vnímají takto HR i ostatní z vedení firmy?

Určitě to není ideální a co firma, to originál. Ze svých dosavadních zkušeností mohu říci, že role personalistů a HR manažerů stoprocentně roste. Tam, kde vidím, že to skutečně funguje jako v 21. století, jsou součástí všech významných strategických projektů firmy. A mohu být konkrétní. Pokud se například firma v minulosti rozhodla, že je potřeba změnit způsob prodeje, přístup na trh nebo zdůraznit jiné prodejní kanály, vše nadesignovala a rozjela a úkolem personalisty bylo maximálně tak to, aby vyřešil, že patnáct obchodníků „starého typu“ je třeba vyhodit a nových deset s trochu jiným profilem nabrat… Dnes je to tak, že ve všech strategických změnách ve firmě HR manažer figuruje jako člověk, který přímo dává zpětnou vazbu k tomu, jak by daný proces měl být realizován. Zohledňuje v ní to, jaká úskalí se mohou vyskytnout na straně lidí nebo co je nezbytné předjímat už v okamžiku návrhu transformačních změn ve firmě. V minulosti byli na konci celého procesu jako vykonavatelé určitého úkolu. Dnes se přímo podílejí na podobě změn a mohou ji výrazně ovlivnit.

Jak definujete leadership a jaký význam má v jeho rámci HR?

Lídr je skutečně někdo, kdo je jednak přirozenou autoritou, čili není potřeba lidi přesvědčovat o tom, že má své kvality, a je přirozeně respektovaný, ať díky svým zkušenostem nebo znalostem. To je první půlka vůdcovství. Přirozená autorita je nenahraditelná, nelze ji vynutit, člověk si ji prostě musí vybudovat, zasloužit, přesvědčit… Druhou stránkou věci je, že je třeba vůdcovství každodenně dokazovat. Čili nejen být respektován, ale pořád lidem dokazovat, že lídr je ten, kdo do věcí vstupuje jako první. Nemyslím to tak, že na sebe strhne veškerou pozornost a stane se diktátorem, ale musí vždy být uvnitř děje. Jarda Jágr je hokejová autorita, osobnost, která je respektovaná. Nemohl by ale být lídrem týmu, kdyby na ledě nestrávil nejvíce času. Musí být ve hře a v okamžiku jakéhokoliv změny musí dát impuls, aby změna proběhla.

Lídr musí nezbytně být neustále aktivním prvkem ve hře, což je velmi náročné. Nemůže si říct, že si na chvíli odfoukne a „poveze se“. V tomto pohledu by mělo být HR takovým pomocníkem – a teď od hokeje přestoupím k cyklistice – a dělat lídrovi domestika. To znamená, že mu udělá větrný stín, když potřebuje dotáhnout pole, půjčí mu svou lahev s pitím nebo ho po nějakém defektu na kole roztlačí. Jinými slovy, HR manažer by se měl snažit lídrovi věci usnadňovat a být v nadsázce trochu jeho PR manažerem, čili upozorňovat na věci, které jsou na vůdcovství důležité, posilovat je a pomáhat, aby v týmu rezonovaly.

A role HR v tom, jak firma přistupuje k leadershipu?

Správný personalista je do jisté míry důvěrníkem všech zaměstnanců a právě v leadershipu v ideálním případě funguje jako zrcadlo lídra. V týmu totiž pomáhá, aby se myšlenky vstřebaly, aby si lidé uvědomovali, kam lídr chce, aby směřovali. V tomto smyslu je do jisté míry překladatelem jeho myšlenek.

Profil

Jiří Devát je generálním ředitelem společnosti Cisco Systems Česká republika. V letech 1997-2006 působil v Microsoftu, nejdříve jako manažer rozvoje partnerů a od roku 2000 jako generální ředitel pro Českou republiku a Slovensko. Tři roky byl viceprezidentem pro informační technologie a inovace a místopředsedou představenstva Českých aerolinií. Poté byl členem správní rady společnosti SITA S.C. Vystudoval VUT v Brně a má diplom ze Swinburne University of Technology v australském Melbourne. Do ICT ho podle jeho slov přivedla vášeň pro inovace, proměny produktů, služeb a koneckonců průmyslu vůbec.

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy