Téma
Téma

V Googlu jsme jako doprava u Vítězného oblouku – rozhovor s Tatianou LeMoigne

03.05.2013  Vendula Andrlová 3  komentářů

Tento rozhovor jsme původně s Vendulou Andrlovou plánovali do tématu rozvojového safari. Nakonec jsme se rozhodli zařadit jej do květnového tématu. Chcete motivovat? Dělejte to jako v Googlu. Doprava u Vítězného oblouku v Paříži: auta jezdí, aniž by je kdokoliv organizoval, a přesto se tam děje minimum nehod. Jednou někdo rozhodl, že se doprava kolem oblouku upraví, přišli policisté, nainstalovaly se semafory a namalovaly jízdní pruhy. Nic z toho nefungovalo tak dobře, jako neorganizovaný chaos. Tenhle případ ukazuje, jak funguje Google. O své zkušenosti se s námi dělí ředitelka jeho české pobočky Tatiana le Moigne.

Čím to je, že model Vítězného oblouku funguje? 
Důvodem je to, že pracujeme v oboru, který se rychle mění, a lidé, kteří u nás pracují, musí mít ve své DNA schopnost umět se v těchto změnách orientovat, neztratit se, nepřijít k újmě na zdraví, protože to je něco, co může někoho stresovat. Kvůli permanentním změnám je u nás obrovský tlak na osobní flexibilitu a na akceptaci faktu, že se každý den učím něco nového. Je to něco, o čem se nedá moc diskutovat, protože jinak by to pro lidi asi byl problém. Z toho vyplývá, že lidé, kteří se hlásí do Googlu, jsou primárně ti, kteří se rádi učí. Vlastní rozvoj je tedy věcí každého z nás. Firma k tomu vytváří podmínky, ale hlavní břemeno je na každém člověku. Potřebnou motivaci a energii máme všichni v sobě. 

Pokud jde o formální vzdělávání, kdo určuje, jakého kurzu se ten který pracovník zúčastní?
U nás probíhá velmi intenzivní vzájemná komunikace. Řídíme se sloganem „Feedback is a gift“ – lidem tedy dáváme kontinuální zpětnou vazbu. Neustále diskutujeme o tom, jestli to, co dělají, je opravdu tím, co dělat chtějí. Čím jsou dnes a čím budou chtít být za pět let. Je to kontinuální dialog. Google pracuje primárně v reklamě, takže je jasné, že lidé mají produktová školení. V osobním rozvoji to ale nevnímám jako důležité. Život je hledání a každý z nás se v průběhu let mění – manažer je v těchto případech spíše podporovatelem. Proto je důležitý kontinuální dialog, aby člověk pocítil zodpovědnost za svůj rozvoj. Pak Google udělá hodně pro to, aby potřeba toho člověka byla naplněna. Všichni jsme dospělí a odpovědnost je jen na nás. 

Zmínila jste, že Google poskytuje hodně příležitostí ke školení. Můžu se jako váš zaměstnanec rozvíjet třeba v úplně jiné dovednosti, než ve které aktuálně pracuji?
Určitě. Rozvíjíme lidi i v jiných dovednostech, protože pokud si vyzkoušejí různé profese, lépe rozumějí kontextu. Osobně hodně podporuji rotace – lidé jedou třeba na tři měsíce do Paříže nebo si mění svoje role přímo tady. Je to důležité i z hlediska soft-skills a empatie. Kognitivní inteligence, na které je založen celý vzdělávací systém, je jenom jedním z parametrů. Důležité je ale také to, jak člověk vnímá, jak je empatický, jak umí komunikovat, jestli má pozitivní přístup k životu. Máme tady lidi, kteří jdou rádi do hloubky, a je jim tam dobře – to jsou typicky inženýři, lidé, kteří píší kód, pracují na konkrétních produktech. Chcete být odborníkem? Skvělé! Jste spíše člověk, jehož inteligence a celkové vybavení je nastaveno do kontextu? Fajn! Podporujeme oba typy lidí. 

Google je známý tím, že má velmi plochou hierarchii. Jak to vypadá v praxi?
Já sama mám šest let stejného šéfa, který reportuje viceprezidentovi Evropy a ten přímo šéfovi byznysu. Ani jeden z nich se za tu dobu nevyměnil. V životě jsem pracovala pro tři americké společnosti – Digital Equipment, Microsoft a Google. Když jsem přecházela z Digitalu do Microsoftu, tak se žádné velké překvapení nekonalo. Ty společnosti byly velmi podobné z hlediska toho, jak spolu lidé komunikovali, jak sdíleli informace, jak jednoduché nebo obtížné bylo věci prosazovat. Přechod z „microsoftí“ do „googlovské“ kultury byla diametrální změna. Podle mne je to tím, že Google je skutečně internetové prostředí. Když se podíváte, jak funguje internet, tak úplně stejně funguje Google: je to rychlé, je to dynamické, pořád se to mění, je to velmi živé a inovativní, je to barevné, pestré, dvacet čtyři hodin denně, sedm dní v týdnu, cokoli potřebujete najít, najdete rychle a funguje to. To všechno se odráží na fungování lidí ve firmě, jak se učí, jak komunikují a spolupracují. My jsme velmi nehierarchická firma, přestože se to změnilo. Před pár lety zde pracovalo sedm tisíc lidí, dnes je jich pětatřicet tisíc. Možná, že některé věci trvají trochu déle, ale míra sdílení napříč firmou je díky technologiím enormní. V okamžiku, kdy takhle pracujete, tak je nějaká hierarchie podružná. Naše open-spacy jsou rozčleněny do menších prostor, aby lidé měli možnost někam se „zašít“, nebýt pořád tak seriózní, aby mohli nerušeně pracovat v malých týmech. A pro videopřenosy slouží zvukotěsné buňky. Tak je člověk rychlejší a mnohem efektivnější a výsledky své práce okamžitě sdílí s lidmi na druhém konci planety. Google je konstantní learning v reálném čase. Tím vám lidé doslova kvetou pod rukama. 

Když si uvědomím, jak se učím od svých šéfů, tak vy se pravděpodobně učíte od člověka, k němuž bych se v jiné firmě ani nedostal. Jeho zkušenosti jsou tak pro firmu mnohem přínosnější a přinášejí inspiraci ostatním. Jak to vnímáte?
Přístup k seniorním lidem je velmi důležitá věc. Nikdy jsem v téhle firmě neměla problém poslat e-mail komukoli – bez ohledu na to, komu kdo reportuje, což v celé řadě společností neplatí. Google je v tomhle asi specifický. Druhou věcí je, že Google je interně nesmírně transparentní. Taková je firemní filozofie – zaměstnanci vědí, co dělá vedení, jestli chybuje nebo se mu něco podařilo, podle čeho se rozhoduje…, a víc tak chápou kontext. A pak rozumějí i tomu, jaký dopad má jejich práce na celkový obraz, a to strašně důležité. Americké vedení Googlu si jednou za kvartál sedne před svých x set zaměstnanců, schůze je streamovaná na interním videu, takže to mohou sledovat všichni kdekoli na světě. Předem všichni víme, která témata se budou probírat. Lidé mají možnost posílat otázky dopředu i hlasovat pro původní otázky, a tím vzniká jasný přehled o tom, co koho zajímá. Existuje tedy jasná komunikace „my k nim a oni k nám“, feedback je permanentně přítomen. A to tvoří firemní kulturu. 

Tradičně to vypadá tak, že si firma stanoví nějakou vizi nebo hodnoty, pověsila je na nástěnky a pak se všichni zavřeli do kanceláří. Ale takhle to nefunguje. Lidé nejsou hloupí a vnímají, jak se šéfové chovají, jak jsou otevřeni vůči zaměstnancům, nakolik jsou schopni sebekritiky, jestli si dokáží sami ze sebe udělat legraci, ale také jak jsou nároční na své zaměstnance a co od nich očekávají. Je to oboustranné: my dáváme upward feedback – mí lidi hodnotí mě, já hodnotím svého šéfa. Tohle se bere velmi seriozně. Když lidé upozorní na to, že v některé oblasti nejsou spokojení, tak na to vedení reaguje, a pokud to nelze zlepšit hned, časem k tomu určitě dojde. Zaměstnanci jsou pro vedení klientem. 

Dneska je nejtěžší najít chytré lidi a do Googlu to lidi táhne proto, že se k nim firma nějak chová a jsou součástí její filozofie: Jsme tady na sto let a chceme dělat služby, které zlepšují lidem život. Nejedeme z kvartálu na kvartál podle toho, jak se zrovna hýbe burza, což je docela velká úleva. Je tady poslání a i přes chyby to funguje. 

Vzdělávání je nejvíc osekávanou položkou. V krizových chvílích se v první řadě začne šetřit právě na vzdělávání. Postupoval někdy podobně i Google?
Google není univerzita, jeho cílem není neustále své zaměstnance vzdělávat. Google dělá vše pro to, aby firma fungovala jako tým, který je kredibilní a schopný odvést dobrou práci vůči uživatelům i klientům. To znamená, že máme podporu v tom, abychom se neustále vzdělávali, ale očekává se, že největší kus práce odvedeme na sobě. 

Určitě existuje nějaký rozpočet na kurzy – jak se v čase měnil?
Přiznám se, že nevím. Když cítím, že moji lidé něco potřebují, tak jim vzdělávání seženu. Je to otázka potřeby a ne toho, že je někde nějaký budget. Vzdělávání není jenom otázka kurzů. Vzdělávání je kontinuální záležitost a my děláme pár věcí, které může udělat každý. Je to jen o tom najít si na ně čas a zorganizovat je. Já k nám například zvu seniorní lidi, kteří v této zemi něco dokázali, a debatujeme s nimi ve zhruba dvacetičlenné skupině. Říkáme tomu Leaders at Google. Strávíme dvě hodiny s člověkem, který má úžasný životní – lidský i profesní – příběh. Je to velká inspirace a funguje lépe než týdenní kurz. Myslím si, že u školení je klíčová aplikovaná dovednost, nikoli teorie. Teorii si v době internetu můžeme všichni nastudovat sami. Jde o fígle, o přístup k věcem, o empatii, soft skills. Jde také o to, jak to dělám – jestli všechny okolo vyřídím, anebo jestli je výsledek pro všechny OK. Důležitý je leadership, který nezazdí teamwork. Když nabírám lidi, sleduji, jestli jsou to lídři, ale zároveň také týmoví hráči – každý sám za sebe, individuálně. Musím vědět, že když je pustím na Vítězný oblouk bez značek, tak se tam neztratí. Nikdo je nepovede za ručičku. Tyhle kvality se objevují čím dál víc. Jsou to vlastnosti, které musíme do budoucna akcentovat, ale na školách se dostatečně neučí. Ale postupně by si je měla osvojit celá společnost. 

Obecně víme, jak důležité je ve vzdělávání a rozvoji sdílení mezi lidmi. Často se ale setkáváme s tím, že se lidé z různých důvodů sdílet brání. Jak tomu v Googlu čelíte?
Já jsem člověk, který sdílí prakticky neustále, protože to mám v povaze. Chápu důležitost sdílení, protože jsem hodně času strávila v marketingu. Marketing mě obecně zajímá jako věda o komunikaci. A sdílení je schopnost něco někomu vysvětlit způsobem, kterému bude rozumět. Je to velké téma pro management. Dneska je každý člověk médium. Máme mobilní telefony, pohybujeme se na sociálních sítích a není problém cokoli nasdílet. Jak to dělám já? Vloni jsem zhlédla přednášku Billa Clintona na téma Creative Networks of Collaboration. Zjistila jsem, že Clinton Foundation jezdí po Americe a vždycky zamíří někam, kde je problém. Ten problém hodí na stůl a k němu přizve čtyři lidi – zástupce akademiků, byznysu, politiky a neziskového sektoru a společně hledají řešení. A protože jsou u stolu všechny klíčové oblasti společenského života vyvážené a jejich zástupci jen čtyři, tak se relativně snadno na něčem dohodnou. Tito lidé se pak vrátí do svých komunit, ale protože se jedná o lídry, tak problém začnou řešit v rámci své komunity. Když si pak znovu sednou ke stolu, je jich už deset nebo dvanáct a ten problém se stane problémem všech. Žádný ze strategických hlasů nechybí. Takhle se řeší problém! No a tak teď funguji já. Upřímně, v návaznosti na dění v byznysu nemám čas čekat, až mi Google připraví nějaké školení. Já potřebuji, aby se mí lidé mohli rozvíjet na denní bázi. Někdo přijde s problémem od klienta. Ok – pozvi si dva tři klíčové lidi, kteří o tom potřebují vědět, a nasdílejte si to. Ale i sdílení se lidé musí naučit. Není možné sdílet všechno všem – vždycky je důležité rozlišovat úroveň detailu. 

Jak je to učíte?
Snažím se jít příkladem, protože to je nejlepší forma učení, dávám jim zpětnou vazbu a permanentně je podporuji v komunikaci. Jeden z velkých handicapů tohoto národa je, že neumíme komunikovat, protože to tady školy obecně neučí. Nepřikládá se tomu žádný význam, a přitom je to základní věc! Podívejte se na manželství. Když spolu přestaneme komunikovat, tak to můžeme rovnou zabalit. Komunikace může řadu věcí vyřešit. Když objevíte problém, tak je to většinou kvůli tomu, že spolu A a B nemluví, nitky nejsou pospojované. Na místech, která spolu mají komunikovat, sedí lidé, kteří to nedokážou. Jednou jsme dělali školení s Evženem Cekotou, který nám říkal: Musíte si sladit mapy. Já nemůžu mít měřítko 1:50 a vy 1:5 000. To se nedohodneme. Když člověk sdílí, tak nejdřív potřebuje sladit mapu. Když se chci pohybovat na strategické úrovni, nemůžu si pozvat lidi zaměřené na detail. Ale Creative Networks of Collaboration je něco, co určitě stojí za inspiraci. Já jsem třeba vzala naší organizační strukturu a lidi jsem jednoduše přeskupila. Máme sekce marketingu, prodeje, PR a tak dále a lidé fungují v nějakých silech. Já jsem je vytahala a vytvořila úplně nové týmy tak, aby docházelo k přirozenému sdílení. Každému týmu jsem dala k řešení problém a každý týden se jich ptám, jak jsou daleko. Jsou chytří, vím, že řešení najdou. Jenom je musím vytáhnout z jejich šuplíků.

To je hezký příklad, ale jak zabráníte tomu, aby lidé neodcházeli z takových mítinků s pocitem, že zase ztratili dvě hodiny a práce jim stojí? Mají stanovené své vlastní cíle a k tomu jsou ještě v nějaké takové skupině… 
Tohle je opravdu hodně těžké, hlavně proto, že jsme v tak proměnlivém oboru. Abyste jako firma byli navenek konzistentní, je nutné zjednodušovat, ale to v chaosu není vůbec jednoduché. Já mám jasné pravidlo: interní mítinky – pondělí a pátky, nejdelší mítink je hodina, ale snažím se mít půlhodinové mítinky. Agenda je předem jasná… Hlídat, o čem a jak spolu lidé komunikují – tedy jednota formy a obsahu – je v podstatě práce na plný úvazek. Nutná je disciplína. Interní mítinky v předem daných časech, zbytek času u klientů. Zrovna tento týden zjišťuji od svého týmu zpětnou vazbu na interní mítinky, protože cítím, že to není dobré, a potřebuji to vylepšit. „Feedback is a gift“. Když je něco nějak nastavené, tak to není vytesané do kamene a je potřeba neustále kontrolovat, jestli to funguje a přináší efekt, jejž jsme očekávali. Pátky odpoledne máme například vzdělávání – kolaborace, edukace, sdílení. To je Leaders at Google. Je potřeba, aby lidé svůj čas a mozkovou kapacitu dali v pevných časech jasně stanoveným aktivitám. Se zbytkem času ať naloží, jak sami chtějí. To je míra „guidance“, kterou ode mě dostávají, ale žádný baby-sitting tady neprobíhá. Lidé musí být schopni si svůj čas sami zorganizovat. Timemanagement je velká věc. Když jsem brala tenhle job, tak jsem si chtěla práci zorganizovat tak, abych nemusela chodit na žádné večeře a pracovat o víkendech. To je častý úzus ve velkých korporacích – pracuje se ve veškerém čase od pondělí do pátku a pak ještě o víkendu. Já jsem se tomu od začátku hodně bránila a myslím, že se mi podařilo dokázat, že je možné mít výsledky, aniž bych se z práce zbláznila a obětovala jí veškerý svůj čas. Je to náročné na disciplínu a prioritizaci a hodně často musíte říkat ne.

Co vidíte jako největší překážku toho, aby to takhle mohlo fungovat i jinde?
Určitě hraje roli náš obor, který je velmi flexibilní. Ve vedení firem sedí většinou muži od čtyřiceti výše, lidé, kteří internet neprožívají stejně jako dnešní mladá generace. Z tohoto pohledu jsme ve výjimečné situaci. A taky jsem ženská, takže přistupuji k řadě věcí jinak. Já mám v managementu i mezi zaměstnanci 50 % žen. Ale je mi jedno, jestli nabírám muže nebo ženu, jde mi o nápaditého kandidáta. V každém případě je diverzita pohlaví velmi přínosná pro diskuse. Pokud chceme něco změnit, je třeba mít zastoupené lidi z obou stran. 

Táňo děkujeme za váš čas a inspiraci. 

Robert Prokes

Pekny clanek...hlavne "Musíte si sladit mapy" a zdurazneni dulezitosti komunikace.

05.05.2013 00:33   Reakce

Radim Koštial

Google je mimo jiné skvělý tím, jak neomylně buduje svůj brand (se vším, co k tomu patří) navenek i dovnitř. A neomylně ho také komunikuje. Jaký ven, takový dovnitř. Není divu, že je tak atraktivní pro budoucí zaměstnance, kde působí magneticky právě na lidi, kteří tam patří. Skvělé čtení!

06.05.2013 17:30   Reakce

Jarek Procházka

differ.cz 

Vendulo díky finální rozhovor. Online streamované jednání vedení, otázky zaměstnanců s viditelnou volbou, koho a co zajímá, feedback na šáfa, nejen on na mě; rozbíjet sila a dělat crossfunctional týmy... to je paráda. Pernamentní feedback a maximální otevřenost jsme měli v předchozím týmu a bylo to to nejlepší, co jsem zažil. Chvíli to trvalo vybudovat, ale pak to jelo a mělo grády. Nikdo se nebál říct svůj názor, neskrýval problémy, říkal si o pomoc... a funguje to už víc než 6 let i s měnící se posádkou. A řešení problém ala Google krásně dokresluje kontext k mému poslednímu článku zde na kavárně o řešení problémů tady a teď ;)

07.05.2013 19:57   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy