Téma
Téma

Rozhovor s Matějem Kastnerem: Smysl a otevřenost jako hlavní faktory motivace.

K rozhovoru na téma demotivace jsem přizval Matěje Kastnera, vedoucího týmu rozsáhlého IT produktu, který slouží v papírenských řešeních. Matěj kromě vedení svého týmu ve společnosti Tieto vymýšlí aktivity i pro ostatní týmy a také se snaží zlepšit pracovní prostředí v rámci celé české pobočky čítající asi 2 000 lidí. IT prostředí bývá dost specifické, a proto jsme se spolu bavili o práci z domova, o autonomii v týmech, o domněnkách, společném rozhodování a sebekontrole týmu.

Matěji, kde na všechny své aktivity bereš čas?
Já mám s časem obecně problém (smích). Je pro mě dost těžké vybalancovat rodinu a priority z práce. Moje žena vidí priority jinde, než je například tento rozhovor, a můj šéf mi zase řekne, proč chceš, aby mohli lidé pracovat z domova a nikdo nekontroloval, jestli chodí do práce v 9.01 nebo 8.59? Já si ale myslím, že to všechno má smysl. Například můj šéf už některé mé snahy přebírá a řeší za mě, což vnímám jako úspěch.

Nakousnul jsi téma práce z domova a kontrolování hodin. Co tebe osobně při práci nejvíc demotivuje?
Mě hlavně demotivuje, když o mně rozhoduje někdo, kdo mi vůbec nerozumí. Máme zkušenost s manažerem, který v podstatě fungoval pouze z pozice kontroly, aniž by věděl, jaké výsledky práce máme. A mně osobně vadí, když někdo vyžaduje, abych seděl v práci určitý počet hodin, přestože vím, že jsem včera pracoval dvanáct hodin. Proč bych měl dnes přijít přesně v 9.00, když je práce hotová a stačí, když přijdu například až v deset? Platí to i naopak. Vznikne-li problém, tak se připojím večer a řeším to, co je urgentní. Počítám pak s tím, že nebudu muset přijít ráno přesně na čas, jelikož to náš projekt umožňuje. Podařilo se nám teď udělat pár změn a myslím si, že je to výsledek naší snahy a tlaku na management. Máme například člověka, který pracuje z domova, komunikuje se svými kolegy a má výborné výsledky, protože tam má oproti open space klid. Když přijde do práce, tak zase komunikuje s lidmi, a tím si vykompenzuje fakt, že byl sám. Pro mě jako vedoucího týmu je obrovská výhoda tohle využívat.

Je ještě něco dalšího, co ti kazí náladu a bere chuť do práce?
Jelikož potřebuji smysluplné vedení a kontrolu, tak mi vadí, když mi někdo plánuje každých deset minut. Mám odpovědnost za více úkolů a chci se sám rozhodnout, kdy který budu dělat, protože mi vyhovuje nějaký čas i v kontextu ostatních úkolů. Pokud za mnou přijde šéf a začne mi říkat, teď se na to zaměříš, přesně v tuhle minutu, tak mi to samozřejmě vadí. Potřebuji pro svou práci určitou míru svobody, a když ji nemám, tak jsem neskutečně nepříjemný a demotivovaný. 

A jak to mají lidé ve tvém týmu?
Já byl loni nadšený hnutím Svoboda v práci, takže jsem si řekl: umožním každému dělat, co ho baví a kdy to chce dělat; lidé si budou sami určovat, co a kdy udělají, a tak dál. Fungovalo mi to tak u 15 % a možná dalších 30-40% se to dokáže naučit. Pořád je tam ale 30-50% lidí, kteří si s tím neumí poradit. Prostě je to pro ně příliš velká svoboda, kterou nedokážou uchopit. Tak nyní zkoušíme takový střed, kdy si tým sám řekne, na jakých úkolech bude dělat a do kdy, ale musím je víc kontrolovat. Ptám se, jestli nejsou zahlceni, jestli se nezasekli na nějakém problému. Je to dlouhodobý proces, ale snažím se je podpořit například také tím, že mohou přímo ovlivňovat naše rozhodnutí, což ale zase některým nevyhovuje a byli by rádi, aby ostatní rozhodovali za ně. 

Dalším problémem je, když dělají pořád stejnou práci nebo jí nerozumí. A to se bohužel u našeho komplexního produktu dost často stává. Někdo jim řekne, že mají něco udělat, a oni nevědí, proč. Pak se objeví chyby a oni opět netuší, proč. Je tedy nutné vysvětlovat důvody a souvislosti, jinak to lidi dost demotivuje. Někdy k tomu přispívám i já sám. Třeba když hodně pracuji a jsem unavený, tak mám tendenci sklouzávat k obviňování ostatních. Říkám, že něco dělají špatně, že vůbec nevědí, jak mají věci fungovat, a začínám uplatňovat kontrolu. Říkám jim, kdo, co a jak má dělat. Až později si uvědomím, že to není cesta, že to takhle dělat nechci a nemůžu.

A co je ten moment, kdy si to uvědomíš?
Když mi někdo řekne, že jsem to neudělal dobře. Zpětná vazba z venku od někoho, kdo je pro mě důležitý, kdo mě zná, komu můžu věřit. Když mi šéf mého šéfa řekne, že jsem něco neudělal dobře, tak bych se nad tím asi měl zamyslet (smích). Ale když si myslím, že je to hlupák, tak si to nevezmu k srdci. Nedávno jsem například naštval svého šéfa tím, že jsem dělal paralelně věc, kterou dělal někdo jiný. Já si ale myslel, že dělám to nejlepší, abych rozběhl produkci. Trochu jsme se pohádali a vyšlo najevo, že kdybych věděl, že tu činnost dělá on, tak bych ji nedělal. Vázla tedy vzájemná komunikace a měli jsme každý své domněnky. Proto se snažím sebe i ostatní vést k otevřené komunikaci. Snažím se říkat své domněnky a očekávám to stejné i od ostatních.

Co tebe osobně motivuje? Jak se znovu nastartuješ, když jsi dole?
Smysluplná práce a rodina, to je pro mě to úplně nejdůležitější.

A jak se díváš na motivaci vnější, ať už třeba penězi, benefity nebo pracovním prostředím, a na motivaci vnitřní?
Pořád hledám tu správnou hranici. Myslím si, že je potřeba obojího. Podle mě je podstatné mít plat v určité hladině, která uspokojí tvoje základní potřeby, ale zároveň musíš znát srovnání s ostatními a musí tě to bavit dělat. Pro srovnání je pak podstatné otevření se a moje zkušenost je, že na to nejsou lidi připraveni. Já jsem to zkusil u nás v týmu, ne v konkrétních částkách, jen relativní srovnání a nesetkalo se to s pochopením. Lidé říkali, že to nechtějí dělat, že to není jejich starost. Nejsou zvyklí vyjadřovat se ke svým kolegům, neumějí být kritičtí k těm, s nimiž mají spolupracovat. Mohlo by se to změnit s tím, že lidi nebudou dostávat plat za odsezené hodiny, ale za to, jaký měli přínos. To se ale nepodaří tak rychle změnit. 

Je něco, co bys doporučil těm, kteří vedou lidi?
Mně osobně funguje být otevřený a snažit se poslouchat, co lidé říkají. Nevím sice, jestli mi to jde (smích), ale snažím se o to. Zároveň je také třeba přicházet s něčím, co tým a lidi někam dál posune. Pokud jenom poslouchám a nechám rozhodování čistě na nich, tak to může být do určité míry chaos. Proto je dobré, když mají lídra, který řekne: Já bych šel tímto směrem! A oni ho následují. Je ale také dobré poslouchat názory, jestli jdu správným směrem. Lídr by tedy měl mít vizi a sdělovat ji. Když mám nějaký dobrý nápad, tak bych ho měl říct. A pokud ho ostatní uznají, tak za mnou můžou jít, ale neměli by jít slepě. Měli by být schopni říct, tohle, co děláš, je nesmysl. Takže být otevřený a očekávat tu otevřenost od ostatních. To je podle mě věc, která funguje. 

Matěji, díky za rozhovor.

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy