Téma
Téma

Co kdyby skončilo hodnocení pracovního výkonu

22.01.2016  Vendy Jersáková 3  komentářů

Několik významných společností v průběhu loňského roku oznámilo konec procesu řízení pracovního výkonu tak, jak jsme jej poslední léta znali a používali. Důvody pro toto rozhodnutí budou různé. Řízení pracovního výkonu zaměstnanců totiž není moc populární v žádné společnosti.

Například šéf Accenture Pierre Nanterme odůvodnil rozhodnutí změnit přístup k hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců tím, že v Accenture nebyli schopni zjistit, zda všechen ten čas investovaný do každoročních hodnocení zaměstnanců měl pro společnost vůbec nějaký přínos. Proto se jeho společnost rozhodla investovat raději uspořený čas více než 330 000 zaměstnanců a manažerů Accenture do jiných činností. 

Ale Accenture nebyl první. Už dříve začala demontovat svůj komplikovaný nástroj na hodnocení svých lidí společnost Deloitte, která mu podle vlastních výpočtů věnovala přes dva miliony hodin každý rok, během kterých bylo hodnoceno 65 000 zaměstnanců. Když se zamyslím nad množstvím ušlých příležitostí, špatně nastavený a špatně využívaný proces musel stát Deloitte každý rok hodně peněz. Tyto peníze Deloitte mnoho let investoval do systému, který odměňuje nesprávné lidi, většinu ostatních demotivuje a šíří kolem sebe cynismus a frustraci. Vím to, byla jsem toho pět let aktivní součástí, kdy jsem se spolu se svým týmem snažila v této oblasti alespoň něco zlepšit.  

První oznámení Deloitte o změně přístupu mě proto nejdřív trochu překvapilo, pak potěšilo. Když jsem ale hledala více informací, zpozorněla jsem. Obě společnosti, jak Accenture, tak Deloitte, jsou velké mezinárodní poradenské společnosti se specialisty a poradci v oblasti HR a mnoho let prodávají svým klientům po celém světě řešení v oblasti řízení lidských zdrojů. Obě společnosti po mnoho let účtovaly svým klientům obrovské částky za to, že jim jejich HR konzultanti nastavovali systémy řízení pracovního výkonu, tedy právě ty, které se teď rozhodly samy u sebe zrušit. A nejsou v tom samy. PwC, také globální poradenská společnost, která radí jiným společnostem v oblasti řízení pracovního výkonu, oznámila vloni ústy Terriho McClementse, šéfa Human Capital Advisory v USA, že zcela zásadně mění svůj přístup k hodnocení zaměstnanců. Jejím cílem je, aby se proces více zaměřil na rozhovory s lidmi a na jejich rozvoj.    

Nefunkční systém… Změňme ho!  

Byl to Accenture, který přišel se sloganem "Vysoký výkon. Dodán." (High performance. Delivered). Tak mě napadlo – co se stane, když dodání výkonu vázne? Když vysoký výkon není dodán vůbec? Co když byl prostě dodán jen pochybný systém řízení pracovního výkonu, který způsobil, že z rozumných zaměstnanců se stali cynici a frustrovaní jedinci? A sám u sebe nakonec tento systém zruší? Co pak?  

Asi by se měl současný management Deloittu, PwC i Accenture svým klientům omluvit za všechny ty nepoužitelné a zbytečné systémy hodnocení pracovního výkonu, které jim jejich společnosti dříve navrhovaly a předepisovaly. Měly by jít ještě dál a vrátit peníze, které si za ně nechaly zaplatit? Nahradit škody – nejen všechen ten ztracený čas – které tím způsobily?    

Ale musí se na to chytře…  

Bylo by to asi hezké, ale nikdy se to nestane. Způsob, jakým všechny tyto společnosti přiznávají, že jejich vlastní interní systém je k ničemu, byl velmi chytrý. Neřekly, že jejich systém řízení pracovního výkonu zaměstnanců byl od začátku špatný nápad, třeba proto, že byl převážně zaměřen na minulý výkon nebo že se snažil natěsnat každého individuálního člověka do jednoho čísla nebo škatulky. Místo toho přišly s vysvětlením, že dosavadní systém už nevyhovuje jejich současným byznys potřebám. Pierre Nanterme z Accenture říká: "Všechno je to dnes o bezprostředním, okamžitém řízení pracovního výkonu." Také Ashley Goodall, ředitel zodpovědný za rozvoj ledaershipu v Deloitte US, spolu s Marcusem Backinghamem v zajímavém článku dlouze odůvodňují, proč stávající systém hodnocení zaměstnanců zastaral a neodpovídá aktuálním potřebám společnosti Deloitte.  

To je dvojnásob chytré. Nejen že to není žádná omluva za původní nefungující systém, ale je to půda připravená pro novou záplavu příjmů za další poradenství klientům, jak nahradit původní systém novým, lepším, rychlejším.    

Nový přístup, "nové" principy  

Deloitte zatím představil obecné principy svého nového přístupu. Jsou mezi nimi čtyři otázky, na které budou po skončení každého projektu nebo na konci každého čtvrtletí (u dlouhodobějších projektů) jeho manažeři odpovídat v souvislosti s každým členem svého týmu. Ty otázky jsou spíše než na dovednosti podřízeného zaměřeny na pocity a úmysly nadřízeného manažera. Přibližně je lze parafrázovat asi takto:

·       Zaslouží si tento člověk odměnu/peníze, které dnes dostává? Přidal bych mu za jeho výkon, kdyby to byly mé peníze
·       Jsem rád, že jej mám ve svém týmu?
·       Hrozí podle mého názoru u tohoto člověka, že bude podávat slabý pracovní výkon?
·       Povýšil bych ho hned teď?  

Krása těchto otázek spočívá v tom, že jsou úplně jednoduché, uzavřené a společnost nestojí miliony korun. Překvapil mě spíše další princip – Deloitte prý bude trvat také na tom, aby se jeho manažeři s každým svým podřízeným minimálně jednou týdně osobně potkali při takzvaných "check-ins" schůzkách, kde by měli probrat, co se bude dít příští týden, upřesnit si priority, okomentovat čerstvě odvedenou práci, případně se domluvit na změnách a potřebných zlepšeních, koučovat nebo poskytnout nové důležité informace.  

To tedy v Deloitte objevili Ameriku! Pro efektivní řízení podřízených by to měla být už dávno úplná samozřejmost a v českém Deloitte jsme to probírali při každém soft-skills školení manažerů už před mnoha lety. Proto mě překvapuje, že o tom začali v Deloiite nahlas a veřejně mluvit až teď. Zřejmě proto, že teoreticky byl tento princip vždy deklarován (říkávalo se tomu "quality conversations"), ale v praxi nikdy opravdu nefungoval.  

Tento princip má však ještě jeden aspekt. Protože jsou šéfové v Deloitte příliš zaneprázdněni, bude iniciativa k této každotýdenní schůzce na podřízeném. K tomu jen říkám: "Hodně štěstí!"       

Potřebujeme dobré manažery a dobré nástroje  

Proto mám pro společnosti, kde systém řízení pracovního výkonu nefunguje, jak by měl, ještě jednodušší doporučení – co kdyby tento systém prostě nebyl nahrazen ničím? Společnosti by měly jen takové manažery, kteří jsou schopni řídit lidi a kteří umí svým podřízeným správně říct, jak pracují, ne jednou týdně na požádání, ale pořád, kdykoli je to potřeba. Pokud to nedělají, neměli by být manažery. Pokud to dělají, nepotřebují žádné komplikované nástroje a systémy řízení pracovního výkonu. Možná je jim bez nich dokonce lépe.    

Vím, je to utopie. Opravdu dobří manažeři, kteří umí motivovat a řídit své lidi, jsou vzácní. Proto jakoukoliv iniciativu za zlepšení procesu řízení pracovního výkonu vítám. A také je dobré a užitečné mít nějaký strukturovaný přehled o tom, jak si moji lidé v týmu vedli dřív, vedou dnes, kam se chtěli posunout a kam se opravdu posunuli. Takže bez nějakého nástroje to úplně nepůjde. Ale vždy bude fajn, když takový nástroj bude důvěryhodný a nekomplikovaný, a hlavně když i při hodnocení zaměstnanců vyhraje zdravý rozum.          

Odkazy na zmiňované články:

1. Článek Marcuse Buckinghama a Ashleyho Goodalla o změně v Deloitte .

2. Komentář k rozhovoru s Pierrem Nantermem , CEO Accenture, ve Washington Post.

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 

Květoš

Souhlasím, že není třeba složitých systémů hodnocení. Má to dle mého háček jak v dovednostech a mindsetu manažerů, tak kultuře v dané firmě. Věřím, že to jde, pokud budeme mít osvícenější CEOs a HR leadery. :) Díky za postřehy.

25.01.2016 00:08   Reakce

Ondřej Krása

www.krasafacilitace.cz 

Pro mne na tom je nejzajímavěší to, že když jsem trénoval s manažery jak dělat hodnocení, námitky obyčejných lidí byly v podstatě stále stejné. A najednou slyším stejné námitky z vrcholku firem, které to celé roky prodávali. Není pravda, že to je vývoj. Protože to bylo obyčejným manažerům zřejmé už kdysi dávno při implementaci. Je to jen přiznání, že tuto formu nekoupili lidi z jasných důvodů...

26.01.2016 13:18   Reakce

Dáša Suissa

LMC 

Opravdu velmi velmi vydařený článek se skvělými postřehy, Vendy!! Na tento proces mám už léta pifku z důvodů, o kterých píšete. K optimismu mi nepřidaly ani příklady firem, jako je Adobe, kde zjistili, že ročně tento proces zkonzumuje tuším že 80.000 hodin času 2.000 manažerů, jen aby po skončení procesu zaznamenali zvýšenou fluktuaci lidí. S tímto destruktivním procesem jsme se proto letos definitivně rozloučili i my v LMC a odvahu k témuž kroku jsme dodali dokonce i naší finské matce. Na druhou stranu je třeba říct, že škrntnout nebo změnit proces se může stát velmi povrchní a líbivou změnou, odsouzenou k neúspěchu, pokud tento krok není v souladu s manažerskou (a obecně organizační) kulturou společnosti. Proces obvykle musí být tam, kde chybí přirozená dovednost. Celý proces hodnocení proto byl zejména jakousi berličkou pro průměrné a podprůměrné manažery, které nutil aspoň jednou za rok udělat to, co je jednou z jejich hlavních rolí. Je proto nutno počítat s tím, že tam, kde tento typ manažerů ztratí onu berličku, se nestane žádný zázrak – spíše naopak. Dostáváme se proto zpátky k Vašemu komentáři o kvalitě manažerů. To je to skutečné téma, domnívám se... Jinak ale co se "co kdyby" témat v kontextu HR týče, jsem si jistá, že kromě procesu hodnocení tu máme další kandidáty na přístup 2.0. Mám minimálně dva: průzkumy engagementu a principy odměňování. Opět oblasti HR, do kterých silně vstupuje "lobby" konzultantských HR firem, které klientům za nekřesťanské peníze nabízejí překomplikované nástroje, těžkopádné metodiky, složitě zkalkulované a nicneříkající výstupy a naškrobené rady, které nefungují ani uvnitř jejich vlastních firem. O tom ale zase někdy jindy :-).

05.02.2016 08:02   Reakce

Minulá témata

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy