Stálé rubriky / Vzdělávání a seberozvoj
Stálé rubriky

70 : 20 : 10 versus paradigma firemního vzdělávání

29.04.2015  Anna Pedretti 1  komentářů

Všichni by to chtěli, ale málokdo tomu rozumí. Tolik by se dalo říci na úvod k principu 70 : 20 : 10, zaklínadlu, kterým se ohání nejeden interní specialista vzdělávání zaměstnanců.

Často na tento princip jako externí poradce narážím v sofistikovaných manažerských prezentacích. Po bližším ohledání přitom zjišťuji, že v praxi právě v těchto text-boxech také skončil. Manažer bez uzardění přiznává, že „to tam dali“, protože se jednoznačně jedná o trend ve vzdělávání, ale „dále s tím nepracují“, protože vlastně ani nevědí, jak.

O čem je 70 : 20 : 10?

Princip sám odkazuje na poměr v efektivitě mezi formálními a méně formálními formami učení. Jednoduše popisuje, jakým způsobem člověk dosahuje největších pokroků ve sféře vzdělávání a osobního rozvoje v pracovním prostředí.

Až ze 70 % sem podle této formule patří běžné plnění zadaných úkolů, překonávání překážek, účast na náročných projektech, učení formou adaptací na nové podmínky, zkrátka to, co často za „učení“ v pravém slova smyslu ani nepovažujeme. Například – sednout si v autě poprvé na místo řidiče a zkoušet všechno možné, než se mi to podaří rozjet. A pak se modlit, aby se mi to také podařilo zastavit. Jde samozřejmě o nadsázku, která ovšem zdárně ilustruje fakt, že se z velké míry jedná o učení z vlastních chyb. Pokusů a omylů.

Dalších 20 % v nejčastějším podání označuje učení od „ostatních“. Především od svého přímého nadřízeného, ale i od kolegů v práci a kohokoli, kdo pro mě v klíčových momentech představuje nějaký druh autority. V automobilové metafoře to budou lidé, kteří si sednou na místo spolujezdce, poskytnou cenné rady, předají vlastní zkušenosti, podpoří mě mentálně, protože mi důvěřují, a není jim jedno, jak to se mnou při jízdě dopadne. Stejně tak se ale učíme i od těch, kteří nesedí v mém, ale v kolemjedoucích autech a pravidly silničního provozu se vůbec netrápí.

Zbývajících pouhých 10 % nepatří ničemu jinému než formálnímu vzdělávání. To jest všem tréninkům měkkých i tvrdých dovedností, workshopům, přednáškám, ale i samostudiu odborných knih, návštěvám konferencí a dalším aktivitám, které jsou praktickým situacím v zaměstnání přece jen vzdálenější než první dva případy. Tady nejsme ani v autě, natož na silnici v městském provozu, ale někde v učebně autoškoly, případně stále na trenažéru.

Kde se vzal, tu se vzal

Nad autorstvím principu zdá se nepanuje obecná shoda. Nejčastěji jsou v jeho souvislosti uváděny dva pravděpodobné zdroje. Jedním jsou výstupy manažerského průzkumu Centra kreativního leadershipu (Center for Creative Leadership), druhým pak statistiky americké kanceláře pro pracovněprávní statistiky (US Bureau of Labor Statistics).

Nejširší povědomí získala práce týmu Morgana McCalla, Roberta Eichingera a Michaela Lombarda z Centra pro kreativní leadership z osmdesátých let minulého století. Na základě mezinárodně vedených studií mezi úspěšnými manažery tito vědci zjistili, že rozhodující většina z nich hlavní zásluhu na svých profesních úspěších přisuzuje neformálním zdrojům učení. A zdaleka nejvýše skórovalo právě učení „on the job“.

Proč to nefunguje

Princip samotný evidentně funguje nebo přesněji řečeno je nositelem důležité informace, nicméně jeho aplikace ve firemním vzdělávání viditelně vázne. Většina vzdělávacích rozpočtů v praxi často zahrnuje výhradně položky alokované na formální formy rozvoje. Procentuálně to tedy funguje spíš obráceně. Z naprosté většiny prostředků se „školíme“ a z toho, co náhodou zbyde, uspořádáme večírek nebo teambuilding, abychom přenesli na pracoviště trochu týmového ducha z často infantilních her v přírodě.

Mám za to, že hlavní potíž je v tradičním chápání pojmu „firemní vzdělávání“. Když se zeptáte náhodného vzorku zaměstnanců z korporátního i nekorporátního prostředí na to, co si pod tímto pojmem představí, uslyšíte na devadesát devět procent termíny popisující nejtenčí výseč celého koláče, tedy „trénink, školení, workshopy...“. Nic jiného je ani nenapadne. Přitom se velmi pravděpodobně setkali i s dalšími formami seberozvoje − ty ale k procesu „učení“ jaksi samovolně a samozřejmě nepřiřadí. A právě zde je zakopán pes.

Využití konceptu pro dobro firmy, to jest nastolení zdravého a motivačního vzdělávání, které bude lidi vnitřně posouvat, naráží hlavně na nepochopení. A nejedná se přitom o nepochopení ze strany řadových zaměstnanců (ti se pouze nechali rozmazlovat), ale o nepochopení vlastníků procesu vzdělávání z řad HR a manažerů.

Role a odpovědnosti

Základním kamenem principu 70 : 20 : 10, který v procesu implementace jaksi nelze přeskočit ani odsunout, je role, kterou jednotliví účastníci ve vzdělávání závazně hrají. V tradičním nastavení, kdy všechno záviselo na tom, jaká školení personální oddělení nakoupí a na která z nich mě můj šéf pošle, byla odpovědnost za seberozvoj jedince hozena na krk firmě. „Jak se mám vzdělávat, když jste nám snížili rozpočet na školení, a já jsem se nikam nedostal?“ Dle zmíněného principu dotyčný právě přišel o 10 % svých šancí na seberozvoj! Fakt, že tento celkem zanedbatelný propad vnímá jako fatální překážku ve svém procesu učení, odpovídá tomu, že mu jiný pohled na věc není dosud ani znám, ani komunikován, natož podložen osobním plánem rozvoje a převeden do praxe.

Cesta změny je v tomto případě skutečně otázkou změny paradigmatu. Může být funkční jedině v případě, kdy je doprovázena podporou a rozšířením škály konkrétních příležitostí v oblasti neformálního vzdělávání a zaujetím liniových manažerů, kteří s nimi budou chtít kreativně a systematicky pracovat.

Úspěch ale jistě neleží pouze v rukou lidí, kteří řídí ostatní lidi, nebo v proaktivních HRistech. Pokud já sám nechci – žádný, ani vyvážený způsob formální či neformální podpory mi nepomůže. Strůjcem vlastního pokroku jsem vždy a především já sám. Ne náhodou se kouč tak často ptá: „A co pro to můžeš udělat sám? Jaké máš možnosti? A kterou vyzkoušíš jako první? A co ještě uděláš?“ Je to naše odpovědnost a náš závazek.

Jak na to

Kde a jak ale začít? Univerzální recept neočekávejte. Jako u všeho – chce to hodně chtít a být kreativní.

Ve zvláště pokrokových firmách již alespoň začali více či méně úspěšně zavádět interní mentoring nebo zmíněný koučink. Proškolili své manažery, zapojili je do hry a vida – začalo to nést ovoce. Samo o sobě se jedná o obrovský posun v hledání alternativ řešení rozvojových potřeb neformálně a s důrazem na individuální potřeby každého jedince.

Google například podporuje vzdělávání on-the-job pracovním časem, který je výhradně určen pro práci na projektech. Ta je pro praktické učení přímo ideální. Dalším příkladem jsou call centra nebo obchodní oddělení, kde zavedli pravidelné náslechy obchodních hovorů či stínování obchodních schůzek, doprovázené motivačně podanou zpětnou vazbou. V řadě firem se ujalo neformální vzdělávání v procesu adaptace nových zaměstnanců. Nováčkům je záhy po nástupu na místo představen zkušenější kolega/kolegyně (někde „buddy“), který má za úkol uvést je do praxe radou či vlastním příkladem. Užitečná jsou i úvodní kolečka po firmě.

Samostatnou množinu nových možností neformálního učení představují nové technologie. V Microsoftu již před časem nabídli zaměstnancům výměnu best practise a „chatování“ k pracovním tématům prostřednictvím firemní sociální sítě. Sdílené platformy se ujímají i jako nástroj dlouhodobých vzdělávacích programů pro talenty nebo v rozvoji leadershipu.

Nástroje a příklady pomohou, ale opakuji, že ze všeho nejdřív musí nastat posun v přemýšlení a v pohledu na to, co si pod rozvíjením lidského potenciálu vůbec představujeme. Chcete-li někde začít, začněte o tématu diskutovat.

Pár doporučení na závěr

Obrovský přínos konceptu vidím v tom, že si manažeři uvědomí, jak důležité je s lidmi pracovat a dávat jim feedback právě tehdy, když se z nějaké formální rozvojové aktivity vrátí zpět do praxe. Že jim umožní, aby získané návyky plynule přenesli do své každodenní rutiny. Že jim dovolí účastnit se náročných projektů, postaví je před zajímavé výzvy a budou jim oporou, když se výsledky nedostaví ze dne na den. Z pozice konzultantů upozorňujeme na to, že podstatné je, co se děje právě v období „mezi" různými setkáními formálního typu a jak to ovlivňuje efekt učení.

Když se díváte na rozvoj, vnímejte ho v celém kontextu firmy a implementujte to, co tam v dané konstelaci dává smysl. Někde je to 70 : 20 : 10, někde bude poměr malinko odlišný. Každopádně vytáhněte rozvoj z učeben a začněte se na něho dívat komplexně.

„Naučili jsme je, že vzdělávání není dřina na sobě a upřímná sebereflexe, ale příjemný benefit, na který mám jako zaměstnanec samo sebou nárok.“ Tolik povzdech jednoho L&D specialisty, který se statečně vydal na nelehkou cestu implementace netradičního pohledu na věc.

Přejme mu a jemu podobným hodně štěstí.

foto: Flickr user epSos.de

Inspirováno:
www. deakinprime.com/news-and-publications/white-papers
„Demystifying 70:20:10“
www.learnnovators.com/702010-ld-model-developing-high-performing-workforce/

 

Svatopluk Mára

Rád bych vyznění článku podpořil citátem z jeho textu: "Nástroje a příklady pomohou, ale opakuji, že ze všeho nejdřív musí nastat posun v přemýšlení a v pohledu na to, co si pod rozvíjením lidského potenciálu vůbec představujeme." To je skutečně jádro problému a i autorka jistě ví, že to je právě to, co je pro člověka nejtěžší: Myslet Jinak. Einsteinovi se připisuje autorství výroku definujícího šílenství: Je to opakování stejných postupů za současného očekávání jiných výsledků... Jsem školitelem a snad mohu říci, že i propagátorem štíhlého managementu. Jako takový mám dlouhou řadu smutných zkušeností s reakcemi na toto téma ve firmách, protože štíhlý management není (především) souborem návodů, jak dělat věci jinak, je souborem inspirací, jak myslet jinak – inspiruje ke změně myšlení. A to už je téměř nepřekonatelné, určitě ale odrazující samo o sobě.

05.08.2016 15:45   Reakce

GARANTI RUBRIKY

Martin Hudeček

Systemický kouč, jednatel a manažer v ORBITu, konzultant, podnikatel a pedagog.

Jaroslav Procházka

Agile/Lean mentor, podporovatel inovací, stavitel týmů a vášnivý skialpinista

 
 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy