Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

Vytváření strategického plánu cílů je zbytečná práce

15.04.2013  Radim Koštial 8  komentářů

Žijeme v době, kdy čím dál více platí, že jedinou jistotou, kterou máme, je nejistota. To staví na hlavu nejen způsob, jak žijeme, jak vnímáme své profesionální životy a jak se k nim stavíme, ale také to ovlivňuje každodenní život většiny firem. Navíc nejen to, co platilo před pěti lety, ale už ani to, co platilo předloni, neplatí.

Tuším, že předvídatelný klídek relativní pohody a ekonomický růst nad reálné potřeby a reálnou bonitu se už těžko vrátí. Je mi jasné, že po tomto ztraceném ráji se stýská nejednomu manažerovi, CEO, majiteli firmy i nejednomu konzultantovi a poradci. Vývoj trhů, společností a ekonomik motá hlavy nejen jim, ale i těm, k nimž se tak často upínáme – ekonomům. Ti osvícenější z nich pak přiznávají, že vlastně předvídat vývoj dost dobře ani nedovedou. Jak si s tímhle pak má poradit ředitel firmy?

Strategické plánování byl oblíbený proces, který zaměstnával hodně lidí ve firmách i mnoho externích konzultantů. Kromě definice konkurenční strategie, výrobkové strategie a vůbec mnoha dalších strategií se vytvářela několikaletá vize včetně finančního plánu. Mimochodem fakt, že to podle něj v důsledku dopadlo jen málokdy, je teď jedno. Prostě se to tak, hlavně ve velkých firmách, vždycky dělávalo. Aby snaha nevyšla nazmar a firma neminula cíl, vše se rozloží do systému kontroly a monitoringu, třeba Balanced Scorecard.

Zkracuje se časový úsek plánování

Pominu vše, co je s tím spojené – ustavičné dohady o metrikách, jejich smysluplnost a vypovídací hodnota, neustálé změny, ale třeba i formální přístup všech, kteří na poslední chvíli narychlo vyplňují tabulky na pravidelnou poradu. Pomalu si zvykáme na dobu, že dost dobře nevíme, co bude zítra. Jak tedy máme vědět, co přijde za rok? Nebo za dva? Nemyslím si, že v běžném provozu firmy, pokud například nezvažuje zásadní investice,  má cenu brát při plánování v úvahu delší časovou jednotku než rok. Zdá se, že tohle už jsme pochopili, a vydali jsme se tedy cestou zkracování. Jak se k tomu ale postavit s firemní strategií?

Domnívám se, že zkracování a orientace na kratší časová období je ve strategickém plánování pouze mezikrok. Ukazuje se, že i rok je někdy příliš dlouhá doba a třeba nečekaný vývoj na trhu nám naši firemní strategii může zbořit jako domeček z karet. Nám pak nezbývá, než reagovat ad hoc a marně si lámat hlavu nad tím, kde se stala chyba.

V době nejistoty jako jediné jistoty jsem přesvědčen, že těmi stavebními kameny strategie, které jako jediné máme jisté, jsou produkt, lidé, brand, hodnoty a firemní kultura. Jako klíčové bych navíc zdůraznil vztahy ve firmě a vztahy se zákazníky a dodavateli.

Řekl bych tedy, že plánování se mění od „co" k „jak". Čeho chceme dosáhnout, přestává být důležité, protože to čím dál častěji přestává být v našich silách, a tudíž si nejsem jistý, jestli má vůbec ještě cenu se kvůli tomu trápit. Důležité je, jak toho chceme dosáhnout. Jinak řečeno nesázel bych na hmatatelné cíle, ale soustředil bych se na to, s čím můžu počítat. Začal bych u vyjasnění si svého místa na trhu, segmentu, ve kterém chci být, jasného pojmenování konkurenční výhody a odlišnosti od těch druhých. To samozřejmě zahrnuje produkt nebo službu, o který má někdo zájem, v ideálním případě budeme tak chytří, že si vytvoříme svůj vlastní modrý oceán, to znamená unikátní byznys model, třeba prodejní kanál.

Soustřeďme se na brand a dejme si opravdu důkladnou práci s pojmenováním a uvědoměním si firemní esence, jakési firemní DNA. To je spojnice mezi brandem, vizuálním stylem, vyzněním značky a firemní kulturou. Ta by měla stát na hodnotách, jež vydrží déle než jednu sezónu. Vraťme poctivost do vztahů uvnitř firmy i do vztahů s našimi zákazníky. Podřiďte svoji organizaci firemní kultuře. Nebojte se propouštět ty, kteří tam nepatří, a hledat ty, kteří do organismu firmy zapadnou jak kulička do důlku. Firma s takovou atmosférou a takovou kulturou sama a přirozeně generuje nápady, iniciativu a inovace.

Převzít alespoň část startupové mentality by zavedeným firmám jenom prospělo. Nemá smysl soustředit se na vzdálené cíle a vzdušné zámky. To, co smysl naopak má, je omezit plánování na nezbytné minimum nebo ho zrušit úplně a soustředit se na to, být co nejlepší v tom, co dělám a jak to dělám. Pozitivní dopad na výsledky firmy přijde automaticky. Neplánovat tedy rozvoj a růst, ale plánovat kvalitu. Zažil jsem oboje a jsem přesvědčen, že toto je nejspolehlivější cesta k růstu nebo alespoň úspěšnému přežití nejistých dob.

Hana Kejhová

LMC 

Doporučuji si k tématu přečíst knihu Černá labuť od Nassima Nicholase Taleba. Popisuje následky vysoce nepravděpodobných událostí v lidské společnosti a dotýká se také toho, proč máme jako lidé potřebu plánovat, ačkoli je to často na draka. Pár poznámek o knize jsem napsala pro zájemce do rubriky Inspirace ke kávě.

15.04.2013 13:52   Reakce

Martin Hudeček

Orbit 

Neplánovat tedy rozvoj a růst, ale plánovat kvalitu....to mi přijde jako super výstižná charakteristika toho, o čem píšeš v celém článku a moc bych se přimlouval za rozpracování, nabídku cest... Problém totiž podle mě není v tom, že by toto management a podnikatelé nevěděli. Vědí to. Neví ale, jak na to. Někteří začnou u sebe, pracují na sobě...mění své myšlení a postupně si uvědomí, že současné prostředí neodpovídá jejich novým hodnotám a jdou jinam (že Radime:-). Co ale v situaci, kdy prostě své okolí nechceš radikálně změnit? A co když ani nemáš mandát k revolučním změnám? Víš, že se musíš zaměřit na kvalitu vztahů ve firmě i s jejím okolí, podporovat talenty (viz. minulý článek). Dokonce k tomu najdeš odvahu (skutečně někomu důvěřovat... delegovat). A tady se vracím k Tvému článku. Ano, takovou změnu nevyřeší žádný strategický dokument. Pomoci ale může práce na takovém dokumentu. Mohu poskytnout svou zkušenost. Vidím kolem sebe skvělé lidi, ochotné na sobě pracovat, převzít zodpovědnost. 1. doporučení = nauč se vidět kolem sebe schopné lidi a nečekej, až budeš mít schopné lidi.. Do roku 2011 jsme několik let firmu řídili tzv. operativně. Od roku 2011 jsme s vlastníky ORBITu vyjednali změnu a návrat k tomu, co nazývám strategické řízení. Skupina pěti klíčových lidí napříč firmou (na managery si moc nehrajeme, jsou to ale řekněme team leadři) dostala zadání připravit strategii. K dispozici měli externího moderátora. S ním jsem uzavřel kontrakt, který mi z náznaků připomíná to, do čeho jde Radim. Strategii neměl vymyslet, měl zajistit, aby vznikla a aby jí mí kolegové věřili a žili... Pracovali na tom od jara 2012 do podzimu 2012 a krásně zmapovali interní možnosti ORBITu..., sami si našli svoje optimální současné i budoucí role.. a poznali také oblasti, ve kterých ještě nemají kompetenci a sami si o ni řekli... Co mám nyní k dispozici? Špičkový, loajální tým partnerů, se kterými žijeme náš příběh. Identifikované hodnoty firmy, které oni sami chtějí a předávají klientům. Návrh konkrétních rozvojových projektů. A především společnou ambici do budoucna. 2. doporučení = využij toho, co máš a na co jsou lidé zvyklí, jen s tím začni zacházet jinak. Jestli jsou zvyklí pracovat na dokumentu strategie, využij toho a nebojuj s tím. Jak píše Radim, klíčové je JAK a ne CO.

16.04.2013 08:24   Reakce

Radim Kostial

Human Vision 

Díky moc za feedback. Já si například dlouho lámal hlavu nad tím, čím nahradit procesní a metrikové BSC. Vytvářím něco, co jsem zatím nazval Value Checklist (zatím mě nenapadlo nic chytřejšího :) a hodlám to s  klientem implementovat. V podstatě jde o celostní pohled na strategii firmy, stojící na těchto sloupech: 1. Strategická pozice (unikátnost) 2. Produkt (či služba) 3. Firemní brand, jeho esence a 100% odraz ve firemní kultuře 4. Firemní hodnoty 5. Lidé

16.04.2013 08:39   Reakce

Zbyněk Rozbořil

Radime, líbí se mi jak jsi mekacsky 7s model doplnil o unikátnost a brand. Celkove mne ale model přijde měkký a prave proces jsi z toho podle me lehce vykostil. Pro sve potreby jsme si s mym tymem vymysleli koncept kolektivni inteligence ... Inteligence systemu jako takového (jsem sociolog-nominalista). Jako klíčový indikátory tady vnímám 3 klíčové složky a z nich odvozuju připadne metriky. Ty složky jsou: skill/energy/process ... Podle me jedno bez druhého nejde. Problematicky je samozřejmě procesní prvek, kde podle me nejde o to zbavit se strategického plánování úplne, ale spis posilovat svou schopnost pravidelne ho updatovat a otevírat se inovaci v dosahování cílů a využití (v tom nejlepsim smyslu slova) lidského potenciálu Zdarte!

16.04.2013 08:44   Reakce

Petr Skondrojanis

Zbyňku máš pravdu, proces "vykostit" nejde. Jenže mám pocit, že ho dneska ani nikde vykostit nedokážeš. Proces je všudypřítomný a tím pádem s tebou bude dokud ve firmě budeš, jde tedy o to jej minimalizovat a proto mi přijde rozumné se zaměřit na další oblasti a proces prostě vynechat. A na závěr jej nějak zrevidovat podle výsledků těch měkých metrik. Jsem srozumitelný. Tak nějak mi přijde, že by to na chvili chtělo se na proces vykašlat a nevěnovat mu tolik pozornosti, pak si proces vyžádá jen tu nejnutnější pozornost a to je ta jediná co si proces zaslouží. Já si myslím, že vést lidi k hodnotám kdy jedna z  nich je kvalita si prostě zaslouží dneska spousty energie. A pak už nemusíš proces nijak opouštět či připouštět, lidi si jej sami zrevidují tak aby je nepožíral.

17.04.2013 15:40   Reakce

Radim Kostial

Presne tak. Moje zkusenost je takova, ze pokud se zameris na to, byt co nejlepsi dovnitr i ven, nejen ze nadchnes lidi, ale postupy ( nemusime jim nutne rikat procesy) vzniknou spontanne, lidi maji prirozenou potrebu je nejak dohodnout a zakotvit. Je to neco jako kdyz delas novej park a nechas si lidi vyslapat cesticky a pak je jenom vyasfaltujes

18.04.2013 00:18   Reakce

Radim Koštial

Always plan for the fact that no plan ever goes according to plan. (dnešní tweet Simona Sinka....)

23.04.2013 16:05   Reakce

Květoslav Nezveda

LeadersCoach 

Souhlasím s tím, že obsáhlé strategické pětiletky už na stůl výkonných manažerů nepatří. K CO a JAK mám trochu jiný pohled. Vnímám, že CO je nezbytné k tomu, aby všichni věděli a měli JASNO, CO CHCEME (ať je to vize, cíl, přístup k trhu, zákazníkovi...) Podle toho pak přizpůsobujeme rozhodování, samostatnou práci, která jde jedním směrem. Bez toho CO mi to přijde bezzubé. Nemluvím o složitých plánech, ale jasné představě, jak to vypadá, když to je dobře. JAK vnímám jako způsob nebo strategii, jak dosáhneme té představy (vize, cíle, přístupu). Jak budeme postupovat? Co první, co druhé. Pokud máme jasnou představu o tom, co chceme, můžeme být velmi flexibilní v tom, jak za ní jdeme jako management tým, jako všichni zaměstnanci. – Věřím, že hovoříme o stejných či podobných věcech ve smyslu, jen slova se liší. Jen mi to přišlo příliš "odvážné" bez kvalitního popisu, co to zjednodušení na CO a JAK znamená. Stejně, díky moc za to, že jsem si to mohl pro sebe znovu uvědomit. :))

17.07.2013 14:14   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy