Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

Má výchova „lídrů” šanci na úspěch?

07.11.2014  Anna Pedretti 1  komentářů

„Lídrem člověk buď je, nebo není, to se přece zjistí už na pískovišti,“ slýchám zas a znova v různých variantách, když se téma leadershipu objeví v konverzaci s méně či více zasvěcenými do oblasti osobního rozvoje a vzdělávání.

Téma „nature vs nurture“ (příroda vs výchova) není ani nové, ani objevné, ale stejně rozporuplné dnes jako včera. Příznivci obou táborů přesvědčivě argumentují, ale tvrdá data, která by podpořila jedno nebo druhé stanovisko, jaksi chybí. 

Nad „výchovou“ lídrů přesto ani zdaleka slunce nezapadlo. V poslední studii z letošního roku od Mc Kinsey & Company, popsané v článku: Why leadership-development programs fail?, autoři uvádějí, že jen v USA firmy ročně investují do rozvoje leadershipu okolo čtrnácti miliard dolarů. Další stovky lukrativních programů pro jednotlivce chrlí každoročně místní univerzity. Dvě třetiny amerických firem a organizací uvádějí leadership jako svoji top rozvojovou prioritu v rámci HR development strategie. 

Přesto pouhých sedm procent seniorních manažerů, kteří se studie účastnili, má za to, že organizace rozvíjí globální lídry efektivně. Okolo třiceti procent amerických firem přiznává, že jejich pokusy o rozvoj mezinárodních příležitostí v byznysu skončily fiaskem díky nedostatku lídrů se správnými schopnostmi.

Zdálo by se, že čísla z předchozího odstavce podporují teorii „natural born leaders“. Znamená to tedy brzký boom psychodiagnostiky a konec vyhazování peněz za leadership programy? Přelijeme finanční prostředky z rozvoje do náboru a máme vyhráno? Ne tak rychle.

Evidence totiž dokládá, že extrovertní a zdravě se prosazující lídři se správnou „diagnózou“ ještě zdaleka nejsou zárukou úspěchu. Dále se ukazuje, že jedinci, kteří v jednom byznysovém prostředí uspěli, po čase přesazeni do jiného kontextu fatálně selhávají. Na výsluní se naopak dostávají lidé, na něž by podle osobní historie a projevů sázel jen málokdo.

Jiný pohled nabízí C. C. Locke (Harward Business Review), která uvádí, že problém není v dualitě innes – aquis, což je víceméně otázka filozofického přístupu a osobního názoru, ale v tom, na co se doopravdy ptáme. Jde nám o to, zda je člověk schopný vyvstat ve skupině, zdvihnout prapor a získat si nadšené stoupence? Nebo nám jde o to, zda bude v pozici lídra dlouhodobě efektivní? To první jistě závisí na určitých osobnostních předpokladech, to druhé významně ovlivňuje prostředí, konkrétní pracovní pozice a schopnosti rozvíjet se. Autorka uzavírá tuto zporávu s tím, že ne všichni „natural born leaders“ mají (podle případových studií z praxe) schopnost být efektními v rolích lídrů: to znamená umět efektivně komunikovat, naslouchat, delegovat a vybrat vhodný styl řízení pro danou situaci.

„Efektivní lídři se nerodí, ale vyvíjejí. Učí se z pokusu-omylu a ze zkušenosti. Když se něco nepovede, skutečný lídr se z toho poučí, hodí to za hlavu a jde dál,“ prohlásil bývalý americký ministr zahraničních věcí Colin Powel.

Je tomu tedy jako v jiných oborech? To znamená, že talent pomůže – čím výraznější, tím lépe – ale úspěch nezaručí? Nebylo by to poprvé, kdy průměrný talent spojený s vůlí a ochotou na sobě pracovat vyústil v nadprůměrné výsledky. Erika Andersen, autorka knihy „Leading so people will follow“, ve svém příspěvku do magazínu Forbes vysvětluje, že člověk přece nemusí mít talent jako Mozart, aby hrál pěkně na piano.

Pokud tuto myšlenku rozvedeme, dojdeme k závěru, že ať už jsem Mozart nebo ne, a chci hrát, znalost not se mi bude hodit. A jsme zpátky na začátku. Aby měly programy pro výchovu lídrů skutečně šanci na úspěch a přinesly účastníkům užitek, musí dle Mc Kinsey studie splňovat následující předpoklady:

1) Zaměřit se na kontext
Provázat učení s konkrétním prostředím a jeho požadavky – tj. jiné manažerské kompetence potřebuje firma ve fázi agresivní růstové strategie a jiné etablovaný hráč s výrazným podílem na trhu. Na základě analýzy prostředí a ve shodě s aktuální strategií firmy se zaměřit ne na deset, ale na tři kompetence a ty cíleně a všestranně rozvíjet.

2) Podpořit reálnou sebereflexi
Postavit rozvojový program z velké části na učení v praxi, kdy si účastníci popracují na konkrétních on-the-job projektech. Projektech, které budou mít reálný význam pro chod firmy, a nepůjde pouze o méně účinné „modelování“.

3) Nepodcenit mind-set
Sem se hodí heslo, které článek neuvádí, ale považuji ho za výstižné: „Změna začíná tam, kde končí naše komfortní zóna“.
Nejde o to, zda se program účastníkům líbí, jde o to, zda si něco v průběhu toho procesu uvědomí – něco, co bude bolet, protože to bude znamenat změnu: náhledu na věc, návyku, způsobu, jak dělám to, co dělám. Bez zásadního kroku vpřed v rámci sebepoznání jde rozvoj po povrchu a nemá šanci na trvalejší efekt.

4) Měřit výsledky
To je kapitola sama o sobě: Jak měřit? Co měřit? Způsoby jsou známy, chce to jen kreativitu a upřímnost. Měření výsledků samozřejmě není stoprocentní. Předpokládá totiž, že si kritéria úspěchu stanovím na začátku – což se v praxi děje jen velmi zřídka.

Věřím, že odpověď na otázku v názvu je tedy: ANO, má.

Jde jen o to, koho vychovávám a jakým způsobem.

Ten někdo musí mít alespoň špetku osobnostních předpokladů a hodně vůle na sobě pracovat. Neměl by nic získat úplně zadarmo (v nefinančním smyslu), ale ideálně dávkováno tak, aby dostal jen to, co skutečně potřebuje „tady a teď“. Mnozí víme, jak to dopadne, když nastane velká časová prodleva mezi obhájením řidičské zdatnosti a okamžikem, kdy sedáme denně za volant. Každý začátečník musí mít důvod nové „noty“ okamžitě přehrávat v každodenní praxi. Je třeba mu to propojování umožnit v maximální míře jako součást učení. A pak měřit rozdíly před a po v předem daných kritériích.

Netvrdím, že díky správně nastavenému rozvoji docílíte přerodu zajíce ve lva, ale není na čase zpochybnit, že jenom kočkovitá šelma s plavou hřívou může být králem zvířat? 

Z čeho jsem čerpala:

Mc Kinsey&Company: Why leadership-development programs fail?? Mc Kinsey Quarterly, Jan. 2014
Citace: Colin Powel, Stanford Report, Nov. 30, 2005
Erika Andersen: Are Leaders Born or Made?, Forbes, 11/21/12
Connson Chou Locke: Asking Whether Leaders Are Born or Made Is the Wrong Question, Harvard Business Review, 14/2014

Foto: Flickr user Vinoth Chandar

Radim Koštial

Opravdu hodně povedený "první zářez" :-). Díky

10.11.2014 18:26   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy