Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

Kupujete firmu? Začněte zaměstnanci

23.04.2013  Radim Koštial 2  komentářů

Američtí vojáci v Afghánistánu vědí velice dobře, že v dobytých územích si musí ze všeho nejdřív získat srdce a myšlení obyvatel (říkají tomu Winning Hearts and Minds). Je to taktika, která funguje. A v podstatě podobně by měly probíhat i akvizice firem. A to je naše jádro pudla, které se bohužel často změní v zakopaného psa.

Při nákupu firmy se příliš často klade nejvyšší důraz na Due Dilligence. Zjednodušeně řečeno je to fáze procesu akvizice, která v prodávané firmě skrznaskrz prozkoumá čísla, výkazy, daně, smlouvy, závazky, rizika a podobně. V reálu je to tak, že do prodávané firmy napochodují právníci a auditoři a podrobí stovkám otázek nejen firemní archiv, ale i klíčové zaměstnance, zejména účetní. Zkoumá se pravdivost výkazů, pracovní smlouvy, závazky, úvěry, zkrátka všechno. Cílem je potvrdit pravdivost informací, které kupující dostal už dříve, a identifikovat možná rizika. Během tohoto auditu se pozitivní zprávy moc nehledají. Hledají se kostlivci ve skříni.


Výsledkem je zpráva pro kupujícího, která zpravidla nemusí, ale někdy může zásadně ovlivnit to, zda akvizice vůbec bude pokračovat, anebo zda kupující obrazně řečeno zatáhne za záchrannou brzdu a z akvizice odstoupí. To se stává, pokud kupující vyhodnotí výše zmíněné kostlivce nebo rizika jako nepřijatelné.

Akvizice firem se tak převážně točí okolo čísel a právníků. Kromě Due Dilligence je vrcholně důležitá i takzvaná Proforma, tedy výhled plánu na nejbližší roky po akvizici. To pochopitelně zajímá kupujícího, jde přece o návratnost jeho peněz. Souhlasím s tím, že tohle stačí, pokud firmu kupuji například kvůli převzetí výrobních kapacit, získání patentované technologie apod. 

Jestliže ale firmu kupuji s tím, že ji chci rozvíjet, soustředit se jenom na čísla a smlouvy může znamenat jasnou sebevraždu. Důvodem akvizice v tomto případě nejspíš bude nákup firmy již úspěšné. A ta není úspěšná díky svým výrobním strojům, kvalitním počítačům či počtu firemních aut, ale díky svým lidem. 
Je to především management a jeho styl vedení lidí, který kupujete, a zaměstnanci, které ve firmě pravděpodobně baví pracovat.

Během svého života jsem měl to štěstí, že jsem byl v akvizičních týmech dvakrát prodávající a několikrát kupující, a znám tedy tuhle alchymii z obou stran. Ta alchymie je totiž plná strachu. Zatímco právníci, auditoři a daňaři už pravděpodobně týdny sedí v prodávané firmě a prohrabávají stohy šanonů, „dole v podpalubí” se šíří nervozita. Nikdo neví, co bude, nikdo si není jistý svým místem. Znáte to, lidé mají neskutečnou schopnost vytvářet a šířit poplašné zprávy.

Majitel či management prodávané firmy bývají v tomto momentu jakoby paralyzováni. Dá se to pochopit, oni sami dost dobře nevědí, co mají čekat. Čím déle tento proces před finálním prodejem firmy trvá, tím hůře. Mimochodem – jsem přesvědčeným zastáncem absolutní transparentnosti: přestože se obvykle management rozhodne držet vše v tajnosti, může si být stoprocentně jistý, že tomu tak nebude a vše se „rozkecá” s překvapivou rychlostí. Navíc tyhle šeptandy a tajnůstkaření mají opravdu výživný demotivační efekt.

Po transakci samotné to bývá tak, že z nové matky přijedou personalisté a manažeři a udělají zaměstnancům prezentace a milé workshopy s cílem představit nového majitele v co nejpřívětivějším světle. No a potom okamžitě nastává fáze implementace forecastových, plánovacích a reportovacích nástrojů, kdy zaměstnancům vstávají vlasy hrůzou na hlavě, protože třeba udělat report takhle rychle a takhle často přece není možné! Ale je. 

Vše by ale bylo jinak, kdyby se s lidmi během akvizic více pracovalo. Akvizice jsou příliš zahleděné do čísel a právních smluv. Při akvizici se většinou jedná o sloučení, splynutí (Mergers) dvou firem, to znamená dvou někdy zcela odlišných firemních kultur. Složitost se násobí, pokud jsou ve hře ještě naprosto rozdílné národnostní kultury.

Důkladně a opatrně by se tedy mělo pracovat s klíčovými lidmi a týmy na obou stranách, a to před prodejem, během prodeje, ale i dlouho po prodeji. Role externích konzultantů se zkušenostmi by tu byla klíčová. Je třeba pomáhat odbourávat strach, připravovat na změnu a implementovat ji například tím, že přímo spojíte lidi z obou stran. S prodávaným se musí jednat opatrně, tak trochu jako s pacientem, který je připravován na lékařský zákrok. Kupující musí zase důkladně pochopit mentalitu a kulturu prodávaného, od začátku vědět, jaký styl si může dovolit, čeho se vyvarovat, a pomalu a opatrně si budovat svoje PR, odbourávat nedůvěru. Zkrátka docílit stavu, kdy se noví zaměstnanci v koupené firmě nejen nebojí, ale nová situace jim nakonec přijde vlastně docela dobrá.

Americká armáda ví dobře, proč aplikuje svoji politiku získávání srdcí a mysli jako první. Firmy roli přirozených lidských vlastností a firemní kultury a přípravu obou stran při akvizicích podceňují a nevěnují jim dostatečnou pozornost. Nevyhnutelný střet kultur, firemní esence a hodnot přijde poměrně brzy. A pak se na kapitánském můstku diví, že plánovaných cílů se nedosáhne a morálka v podpalubí klesá. 

Jarek Procházka

Differ.cz 

hodně dobré, díky, zajímavé že se o tomto aspektu moc nepíše... No vždyť vlastně firmy mluví o lidech jako o replacable components a neřeší že jeden byl tmelič týmu a extrovert a nově příchozí je introvert... Jednu krabičku vytáhnu, dám druhou a vše funguje stejně... Toť moje zkušenost s klasickým HR a dost velkým množstvým korporátních, tzv. resource manažerů. Mám s akvizicemi zkušenost jen z jedné strany a ne jakou součást týmu, který to přímo vyjednává, ale naopak ten, kdo to pak měl v některých případech nějak do toho existujícího molochu napasovat :))) + ještě druhá čerstvá, kdy jsem byl "poradcem v oblasti IT" při diskusi o slučování dvou státních společností... Tato firma vznikla hlavně jako merger desítek až stovek dalších firem (ne moc organickým růstem ;)) a na firmení kultuře to bylo znát. Původní zaměstnanci polostátních převzatých firem (takoví opatrní status quo lidé) byli v hlavních řídících strukturách a tak velmi schopní lidé z nově koupených dynamických, flexibilních firem s moderními produkty velmi brzy odcházeli jinam, produkty se staly složitými a už ne moc moderními atd ... Slučování státních institucí doprovázel strach, výmysly lidí protože neměli žádné informace, pomluvy, jejich projekce. Schopní ITíci odešli předem sami do jiných firem a zbytek byl tak demotivovaný, že se zastavila téměř veškerá práce na nových věcech, běžela jen údržba... A to vše i přesto, že jsme dělali workshopy s lidma z obou stran, vysvětlovali a dodávali informace, které neproudily shora... Komunikace o tom, co se děje a kam to vše bude směřovat byla velmi malá, v oblasti IT personálu a služeb téměř žádná a prostor pro domněnky tedy obrovský... Souhlas, že včasné spojování lidí z obou táborů je klíčové (workshopy, brainstormingy, sbližování, pokecy u piva, ...), stejně jako komunikovat s nimi budoucí vizi a přínosy, ale i dopady: jaké služby zůstanou a jak se propojí, jaké pozice a role se případně spojí, jaká je příležitost pro duplikované pozice (např. něco blíž zákazníkům) a jaký a to lidi mají názor. Klíčové je tedy jak spojování, tak i komunikace. Krásnou ukázkou v technologické oblasti ve světě je neúspěšná akvizice HP a Compaqu, která stála hlavu CEO Carly Fioriny a současná fůze Oracle se SUN, kdy z Javy se stává klasický Oracle moloch :(

23.04.2013 19:40   Reakce

Martina

Martina Václavíková, MBA Strategické řízení 

Je škoda, že se této oblasti věnuje tak málo článků a pozornosti. Sama jsem zažila tuto situaci jednou jako zaměstnanec a dvakrát jako konzultant. Ve všech případech musím souhlasit s článkem v tom, že se díváte zcela v ohromení na to, že v podstatě jde jen o stroje, technologie a budovy. Lidé jako by nebyly součástí celé změny. Vypadá to, jako by rodina chtěla adoptovat dítě, ale zajímala by se jen o dětský pokoj a náklady na bydlení. Do, že nevyhnutelně dochází ke vzdoru, znehybnění, boji firemních kultur, zatajování informací, šuškandě a dalším nešvarům je jen smutný důsledek. Zažila jsem firmu, která se naoko snažila pořádat "stmelovací" večírky a mimopracovní aktivity. Ale nefungovalo to. Proč? Protože to byly jen manipulativní techniky, ale ve skutečnosti všemi směry křičeli: "co za hlupáky jsme to koupili!" Přesto věřím, že tento obor má budoucnost. Že i u nás s postupem času dojde k tomu, o čem je tento článek – firmy se budou zabývat lidmi dříve než budovami a stroji.

02.06.2013 13:03   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy