Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

Jak vybudovat kulturu otevřenosti a zpětné vazby?

Otevřenou a specifickou kulturou se v dnešní době ohání nejedna firma, ať už malá, velká, střední, mladá, zavedená, mezinárodní, výrobní či technologická. Pokud je tomu tak a firmám se to náramně daří, proč podle mnoha mezinárodních výzkumů klesá rok od roku spokojenost zaměstnanců napříč obory, národy, věkovým i příjmovým spektrem? Tedy daří se to alespoň podle PR zpráv a marketingových materiálů. Všude usměvavé tváře, manažer vystupuje jako přítel, který má pochopení, ale pokec s kolegou z dané firmy začíná ironickým úšklebkem a slovy „však znáš náš marketing a PR…“





Jak tedy kulturu otevřenosti a zpětné vazby prakticky zavést? Manažer se snaží a ptá se při pravidelném hodnocení také na zpětnou vazbu na sebe, ale na jeho otázku: „A máš ty něco na mě?“ je odpovědí podřízeného „Ne, nic“ na různé variace. Jak to změnit? Lze to vůbec? Z mé zkušenosti stačí v podstatě „pouhé“ dva kroky:

  • Je třeba lidi rozmluvit, umět se lépe ptát
  • Snažit se dostat zpětnou vazbu do běžné komunikace, nedávat ji jen 1-4x za rok v rámci oficiálního hodnocení pro HR.

Učíme naše zaměstnance mluvit
Představte si klasickou situaci v mnoha firmách. Zaměstnanců se roky nikdo neptal na jejich názor a oni mají najednou otočit o 180° a říkat všechno, protože HR přišlo s novým dotazníkem pravidelných pohovorů. Jak nám mohou zaměstnanci věřit, když jsme je léta neposlouchali? Jen tím, že se jich zeptám větou napsanou v dotazníku od HR, se to přece nezmění, i když si to mnozí myslí. Když nejsou zaměstnanci zvyklí mluvit a sdílet své postřehy i nespokojenost, pak jeden dotaz, navíc od člověka, manažera, jemuž moc nevěří, nic nezmění. Je třeba naučit zaměstnance mluvit, naslouchat jim, s jejich sdílením pracovat a dát najevo, že nás jejich pohled opravdu zajímá. Bez toho se může manažer denně ptát „A máš ty něco na mě?“ a vinit z neschopnosti podřízené, ale chyba je na jeho straně. 

Jak tedy naučit zaměstnance mluvit? Jak dát najevo náš opravdový zájem? Předně opravdovým zájmem o zaměstnance jako člověka. Důležitá je znalost jeho kontextu a potřeb. Víme, proč chodí do práce? Co jsou jeho pohnutky? Chce radši končit co nejdříve, aby mohl být s rodinou, nebo chce radši přesčas, protože ho práce baví a k tomu šetří na nové auto? Dost odlišné kontexty, souhlasíte? Víme, co ho v práci zajímá? Kam se chce vyvíjet a jaký typ práce mu vyhovuje? Pokud zjistíme osobní potřeby pracovníků, je druhým krokem vhodně formulovaná zpětnovazební otázka. Odpoví-li zaměstnanec „Nic na tebe nemám“, je důležité nepřestat, ale „donutit“ ho konkrétními otázkami k odpovědi. Místo „Máš na mě něco?“ se můžeme ptát následovně:

  • Jak jsi vnímal poslední týmovou schůzku? Nemluvil jsem dlouho? Řekl jsem vše, co vás zajímalo? Měli jste možnost se ptát? Je pro tebe frekvence schůzek v pořádku, nebo je chceš méně/více často?
  • Co ten nástroj, co jsme před půl rokem zavedli? Pamatuji si, že sis na něj ze začátku hodně stěžoval... Jak ho vnímáš nyní? Zlepšilo se něco?

Jak vidíte, znalost kontextu a potřeb jednotlivce je klíčová k tomu, abychom zaměstnance rozmluvili. A tím, kdo je má rozmluvit jsou právě manažeři, je to jejich úkol. Na zaměstnance to házet nemůžeme. Otevřené a věcné otázky, které zaměstnance navedou, opravdová účast a zájem manažera jsou ty pravé klíče k zámkům odpovědí.

Tento přístup samozřejmě vyžaduje i zúčastněnou druhou stranu – vnímavého manažera. Pokud podřízený manažerovi řekne: „Nesedí mi tvůj styl řízení, nezajímáš se o nás, neptáš se na naše potřeby, a proto bych rád odešel z tvého týmu“, pak odpovědi „Já si to nemyslím.“ nebo “Co to meleš? Však si to pojď zkusit!“ jen potvrzují, co se podřízený odhodlal říci, ale žádnou změnu ve stylu řízení manažera tato zpětná vazba bohužel nepřinese.

Zpětná vazba v denní komunikaci
Poznatky kognitivních věd říkají, že okamžitá zpětná vazba na právě vykonaný úkol je nejlepším možným způsobem učení... Když udělám nyní chybu, ale dozvím se o ní až za půl roku, tak dělám půl roku chyby, ale hlavně si zpětnou vazbu s danou chybou nemusím mentálně vůbec spojit. Vezměme si příklad, kdy žena řekne muži: „Stále si živě pamatuji, co jsi mi řekl 17. března 2003...“, a chudák muž stojí, kouká a přemýšlí, co bylo včera, natož před jedenácti roky. Kdyby žena onoho březnového dne řekla, co cítila, mohl muž celých 11 let pracovat na změně svého postoje... Pro změnu postoje a chování a z pohledu učení je tedy nejlepší okamžitá zpětná vazba. Sáhnu na plotnu, která mě spálí, ale podruhé už to neudělám. Představte si, jak by to vypadalo, kdyby nebyla reakce našeho těla na popálení okamžitá. Sahal bych na plotnu několikrát a nic, smál bych se a pokračoval a ještě k tomu motivoval ostatní. Po nějaké době, v rámci pravidelného čtvrtletního hodnotícího pohovoru mozku s tělem by mi okamžitě vyskočilo na ruce několik rozsáhlých popálenin a já bych vůbec nechápal, proč... Směšné, že? A proč se tak tedy chováme v zaměstnání?

Měl jsem tu možnost a radost pracovat s kolegy z Nizozemska a jednou z věcí, které jsem na nich obdivoval, byla jejich nebojácnost ozvat se a jakási přímost, když se jim něco nezdálo, když v něčem neviděli smysl. A tak můj kolega Niels řekl na schůzce pobočky přede všemi (asi sto lidí) šéfovi o tři liniové řady nad sebou: „Já to neudělám, nevidím v tom smysl!“ Český manažer by byl asi v šoku a nevěděl, jak zareagovat. Niels ale nebyl buřič, on prostě neviděl v dané akci žádný význam, a tak to řekl. Díky tomu začala diskuse a řešení se posunulo trochu jinam, kde už Niels smysl našel a k akci se přihlásil. Holanďané to ale berou jako samozřejmost, jsou tímto naturelem známí. My Češi tak nějak oscilujeme mezi dvěma extrémy „radši držím pusu“ (často ti, co pamatují minulý režim) a „nic se mi nelíbí, já vím vše nejlíp“ (ti s větším egem a arogancí).

Fungující denní zpětná vazba má z mé zkušenosti několik zásad:

  1. Měla by být oboustrannou komunikací, nejen od manažera dolů.
  2. Zpětná vazba je také vyjádřením pocitu. Je rozdíl, jestli řeknu „Děláš to blbě“, nebo „To, jak s námi komunikuješ, já osobně vnímám jako nedostatečné, jako bys nám něco tajil“. Druhá možnost vyjadřuje pocity zúčastněného. Pocity nám nemůže nikdo vzít ani vyvrátit, ty prostě cítíme a máme na ně právo...
  3. Sdělení pocitů, co se mi nelíbí a proč, ale také návrh možné korekce, změny, řešení. Kritizovat je velmi jednoduché, ale jak to tedy udělat jinak? Když kritizuji, měl bych mít také řešení, co s tím.

Firmy jako Semco, Gore & Associates, Valve a další mají takovou kulturu, kde si budoucí podřízení schvalují či volí svého nadřízeného. Většina zaměstnanců v běžných firmách toto štěstí nemá, ale může se pokusit alespoň část tohoto zvyku, jímž je přímá zpětná vazba na nadřízeného, zavést do formálních hodnocení. Jak? Zkuste dát/navrhnout jako součást pravidelného oboustranného hodnocení následující otázky nebo to udělejte jen uvnitř týmu (ale radši po dohodě s nadřízeným, abyste nepřišli o práci):

  • Jak pomáhá nadřízený vytvářet kulturu spolupráce?
  • Hledá nadřízený při chybě viníka nebo řešení?
  • Vysvětluje nadřízený cíle a co to pro vás znamená ve smyslu vašich činností?
  • Je manažer svým chováním vzorem firemních hodnot? 

Tyto kroky mohou pomoci kulturu otevřenosti postupně vybudovat, pokud je zájem a k dispozici uši, které naslouchají. Je však dobré si uvědomit, že to bude mít jeden nebezpečný dopad. Velmi brzy se o sobě a firmě můžete dozvědět věci, které předtím zůstaly utajeny. Ale právě proto to přece děláme, ne?

Foto: Flickr user Rick & Brenda Beerhorst

Radim Koštial

Jarku rozesmálo mě, jak tam píšeš o těch Holanďanech :) Zrovna v sobotu jsem přepisoval rozhovor, který jsem dělal s cizincem a ve kterém si stěžuje, že Češi v práci drží hubu a jakoby souhlasí a neozvou se, takže cizí podnikatel si omylem myslí, že je všechno v pořádku…. Inu Češi… :-/ Myslím si, že u manažerů, abych se vrátil k článku, je důležitá schopnost empatie a skutečný pocit lidské rovnosti tak, aby si třeba lidi od strojů klidně dovolili s manžerem mluvit otevřeně, protože pocit, že mluví s manažerem, ani nemaj. Věřím na zázračnou roli zkroceného vlastního ega, přestože to je úkol rovnající se vydlabání Macochy pilníčkem na nehty a je to challenge na celej život :-) Vzpomeň na Collinse a jeho knihu Good to great, na stejné téma vyšel nedávno pěkný článek na HBR – o tom, že ti nejlepší lídři jsou ti skromní a s pokorou. Takový manažer netráví čas s lidmi, protože nemusí, ale chce a neposlouchá, ale naslouchá. Tykání, bavení se o rodině, dělání si srandu sama ze sebe, zájem o druhé, společné zážitky, schopnost kdykoliv přiznat vlastní chybu, omluvit se atd atd. Ale tak nějak přirozeně, žádná křeč :) Psal jsem o tom hodněkrát: pocit lidské rovnosti je to, co funguje v Čechách. Teprve tehdy skutečně víš, co si lidi myslej a teprve tehdy – v takové kultuře – jde angažovanost nahoru. Podtrženo/sečteno, můj názor je, že sebelepší a sebečastější otázky a kultura feedbacku nefunguje, pokud není splněn předpoklad číslo 1, a tím je ten lidský rozměr. Pak se ti teprve lidi otevřou a ty se nemusíš na nic ptát, protože to víš. Sekundární efekt pro manažera je v tom, že pokud takový je, má přirozenou autoritu a respekt, aniž by se musel o sokoliv snažit a ta autorita a respekt je větší, než u manažera, který si ji buduje tím, že se chová jako typický manažer, tedy s prominutím jako pako

28.05.2014 09:33   Reakce

Jarek Procházka

Jednoznačný souhlas Radime! Však to taky zmiňuju jako nezbytnou podmínku. Bez opravdového zájmu můžeš zájem hrát jak chceš, ale stejně to nikdy nebude fungovat. Já vycházím z toho, že zájem už je (moje zkušenost že většina lidí-manažerů ho opravdu má), a snažím se ukázat jak tedy zaměstnance a lidi spojit v jeden komunikující celek. Pokud někdo zájem nemá a jde mu jen o vlastní ego, tak tomu tento článek nepomůže ;) takový člověk musí chtít nejdřív sám ;)

28.05.2014 11:01   Reakce

Vendy Jersáková

Jarku, díky za tohle zamyšlení. Mluvíš mi z duše. Progresivní firmy už dneska ustupují od formálního a formalizovaného hodnocení pracovního výkonu svých zaměstnanců jednou za půl roku/za rok, protože zjistily, že nefunguje a ke zlepšení jejich výkonu nevede. Místo toho zavádějí "in the moment feedback" nebo spíš "feedforward" – tedy přesně jak píšeš – okamžitou zpětnou vazbu – napadlo mě, že by to bylo pěkné téma na samostatný článek.... Pokud už firmy formální hodnocení zaměstnanců mají – aby k něčemu pozitivnímu přispělo, musí na podnět zaměstnance vždy následovat akce nebo aspoň vysvětlení, proč žádná akce nebude. Nejhorší je, když se s podnětem zaměstnance bez vysvětlení dál nepracuje. Ohledně (ne)vnímavého manažera – o tom jsem psala do HRK nedávno – chybí pozitivní vzory. Když sám zažiju nadřízeného, který se mě aktivně ptá, naslouchá, sdílí, motivuje, budu to jako manažer velmi pravděpodobně dělat pro své lidi také. A pak chronické chyby při povyšování do manažerských pozic, povyšování nevhodných lidí ze špatných, krátkodobě orientovaných důvodů, Vendy

28.05.2014 11:41   Reakce

Jarek Procházka

Ano Vendy, naprostý souhlas. Vzory a mentoři chybí, proto o těchto tématech na kavárně píšeme a ukazujeme to jako možnou cestu ;)

02.06.2014 14:29   Reakce

Tom

Tak tohle známe všichni kdo se pohybujeme déle po více firmách. Hodnoty jen na plakátech. Občas osamělý manažer jako ostrůvek firmy ve firmě který se zuby nehty drží a umí to, je stejně na cestě z firmy ven nebo je vystrčen na orbit někým jiným z opačné strany spektra. Pak se posiluje právě ta formalizovaná kravina HR jako hodnocení a atd., ale je to jako personální agantury, nikdo je nepotřebuje dokud to sám chce dělat s lidmi dobře. V opačném případě se mu mimo je hodí i ty hodnotící pohovory, prostě cokoliv co vystaví zed mezi ním a zaměstnancem a ním a nadřízeným a pak už je jen krok jedním směrem. Víme kam...

03.06.2014 22:47   Reakce

Hanka Velíšková

KPMG 

Já bych formální hodnocení úplně nezatracovala, ono to pro lidi taky má svoji váhu, že jim šéf zpětnou vazbu nedává jen tak mezi řečí, ale jednou za čas shrne, co je podstatné a člověk to má takzvaně "černé na bílém". Ale musí to tak chtít obě strany – manažer a člověk z týmu. Jinak plně souhlasím, že takové to "hodnocení, aby si HR odškrtlo fajfku", je spíš kontraproduktivní. A jinak k otevřené komunikaci je u nás bohužel dlouhá cesta. Chce to pozitivní vzory, zkušenost, že mi za jiný názor nikdo hlavu neutrhne. A taky schopnost vlastní sebereflexe, protože kritika bolí, co si budeme povídat. "Otevřená kultura", to zní moc pěkně, ale reálná zkušenost je pak i tvrdá.

05.06.2014 19:50   Reakce

Jarek Procházka

differ.cz 

Hanko myslím že Tom myslel to formální hodnocení, které nemá hodnotu protože je použito jako "jebací" nástroj či jako zeď mezi zaměstnancem a manažerem. Takové to: no tak co mi řekneš ke svému výkonu... Jednostranné, arogantní apod. ;) Jinak otevřená kultura bolí jen ty, co něco skrývají, hrají si na něco, chovají se jinak před lidmi, v práci, doma a před kamarády. Otevřená kultura je naprosto v pohodě a "nebolí", když je člověk sám sebou. Stojí totiž o dost míň energie a nemusím si pamatovat a udržovat svoji masku. Toť aspoň moje zkušenost, kdy já sám jsem to tak dělal taky a pak odložil masky. To byla úleva :)

04.07.2014 14:35   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy