Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

IT není ICE TEA

14.03.2014  Petr Beneš 3  komentářů

Před pár lety mě pracovní povinnosti zavály na dva roky do jihovýchodní Asie do thajského Bangkoku. Přesouval jsem se tenkrát v rámci jedné velké nadnárodní korporace, a tak dvanáct hodin letu stačilo k tomu, abych se přesvědčil, že dobře nastavená globální firemní kultura dnes umožňuje přijet na druhý konec světa a okamžitě začít efektivně fungovat.


Stejná firemní pravidla, totožné systémy, názvy pozic, pracovní postupy, dokonce i typ notebooku, který jsem dostal, byl stejný jako ten v Praze… Prostě jsem se za dvě hodiny rozkoukal a než jsem stačil zahřát novou židli, už jsem se naplno věnoval tomu, proč jsem do Thajska přijel. Mým úkolem bylo nastavit a rozchodit IT nově otevírané banky. Měli jsme na to rok, ani o den víc. První den to docela vypadalo na procházku růžovým sadem…

… ale hned ten druhý jsem začal poznávat, jak ukrutně jsem se mýlil. Ač všechno ve firmě fungovalo skoro stejně jako v Praze na Pankráci, vedení a motivace lidí ode mě vyžadovaly úplně změnit zaběhané návyky a manažerské postupy. O své zkušenosti z této kulturní mise se chci s vámi dnes podělit.

Představa, že obejdete první den firmu a každému potřesete rukou, je téměř nepřípustná. Je potřeba vyčkat, až si na vás nový šéf udělá čas a obkrouží firmu spolu s vámi. Čím vyšší šéf, tím lepší. Zvýší to vaši prestiž a významně usnadní běžná pracovní vyjednávání v následujících dnech.

Titul na vizitce někde stále znamená hodně. Moje prosté a univerzální „manager” působilo v místních poměrech zcela nepatřičně. Když mi představili můj nový tým, zjistil jsem, že mi reportuje pět viceprezidentů. 

Jsem docela dochvilný, a tak jsem i na svůj první meeting s novým týmem přišel s předstihem. Sedl jsem si do zasedačky a čekal, až dorazí ostatní. Jenže nedorazil nikdo. Sice kolem kroužila spousta lidí, ale dovnitř se nikomu nechtělo. Pochopil jsem až po pár dnech, že jako nadřízený musíte vstoupit do místnosti poslední, abyste nikoho neuváděl do rozpaků. A tak jsem se naučil postávat na chodbě, konverzovat nebo chytat lelky, a když se místnost konečně zaplnila, vejít jako poslední dovnitř.

Nechat někoho ztratit na veřejnosti tvář se v některých asijských zemích považuje za těžký, nejen manažerský zločin. Postupně jsem se tedy snažil vyhýbat se jakékoli sebemenší veřejné kritice svých kolegů, abychom se navzájem nedostali do problémů. Jednou kolega přišel s nápadem, který se od prvního momentu jevil jako naprosto nerealizovatelná blbost. Z mé reakce „děkuji, já se na to přes víkend podívám” však pochopil, že s něčím podobným už příště rozhodně chodit nemá. Ještě chvíli jsem potom přemýšlel, zda jsem nebyl až příliš hrubý…

Thajsko je nádherná destinace – země úsměvů, ale s úsměvy to v téhle zemi není úplně tak jednoduché. Ne každý úsměv totiž vyjadřuje radost, sympatie nebo souhlas. Úsměvů totiž existuje snad čtyřicet různých druhů! A tak sice občas odcházíte z meetingu a podle kolem rozzářených tváří máte pocit dobře odvedené práce, ale možná jste také jediný. Ostatní svými úsměvy mohou signalizovat kdeco – od nesouhlasu až po naštvání.

YES jako odpověď na téměř jakoukoli vaši otázku, je pravidlo číslo jedna nejen v Indii, ale také v Thajsku. Ano zde nutně neznamená „souhlasím”, ale velmi často pouze „ano, slyším, co říkáš, a… zásadně nesouhlasím”. A pak se v tom má někdo vyznat. Vzpomínám na situaci, kdy jsme jeli na schůzku přes celý Bangkok a kolega řídil s tím, že cestu dobře zná. Když jsme jeli už potřetí tou samou ulicí a pořád tvrdil, že cestu zná, pochopil jsem, že tam můžeme kroužit až do příštího nového čínského roku. Přiznat, že něco nevím, se v těchto končinách prostě nenosí.

Pobyt v práci byl pro většinu mých kolegů v Bangkoku příjemná společenská záležitost. V práci trávili klidně 14-15 hodin, ale vlastní prací efektivně tak maximálně osm. Časté prokládání práce přestávkami na jídlo, dlouhé společné obědy, vymýšlení i realizace týmových her během pracovní doby i společné večery po práci – prostě pohodová atmosféra byla pro většinu z nich mnohem důležitější než třeba peníze, které jako motivátor zdaleka nefungovaly tak, jak je běžné v našich zeměpisných šířkách.

Občas, když jsme měli provést nějaké důležité rozhodnutí, opustili jsme šedesátipatrový skleněný mrakodrap, sjeli dolů a obešli ho společně s týmem kolem dokola. Zastavili jsme se v každém ze čtyř rohů, kde se nacházely takzvané „spirit houses” – buddhistické miniaturní modlitebny. Darovali jsme zde nejrůznější obětiny, třeba i plechovku koly nebo misku rýže, a modlili se za úspěch v nadcházejícím rozhodování. Tohle byl opravdový teambuilding.

Vzpomínám také na moment, kdy jsem na představenstvu půl hodiny argumentoval, který den bude nejvhodnější pro otevření nové banky. Připravil jsem rizikové analýzy s ohledem na připravenost infrastruktury a spoustu dalších rizikových podkladů. Když jsem skončil svoji pracnou prezentaci, přizvali po mě do místnosti několik mnichů na společnou modlitbu a také vykladače štěstí, který určil, že den D bude pátek 17. ledna. A bylo vymalováno. Dostal jsem lekci z efektivity rozhodování , na kterou se jen tak nezapomíná.

Samotné otevření banky pak byla velkolepá, skoro čtyřhodinová buddhistická bohoslužba přímo v jedné z nových bankovních poboček. Samozřejmě za účasti mnoha mnichů a jak jinak než společně vsedě na podlaze. Nutnost zout si boty v pracovní době je tak v Bangkoku poměrně častou záležitostí, takže každé ráno pozor na ponožky. 

Dynamika celého jihoasijského regionu je úžasná. Nadšení lidí poznávat nové věci, rychlost budování čehokoliv i relativní lehkost bytí jsou obdivuhodné. Všichni kolegové se snažili mluvit anglicky i mezi sebou, přestože řada z nich měla horší jazykové znalosti než je běžné u nás ve velkých firmách. Protože thajská jména jsou dlouhá a komplikovaná, zcela běžně se používají i oficiálně krátké anglické přezdívky. A tak jsem měl v týmu prase, krevetu i slona… Titulovat takto kolegy v mailech mi chvíli dělalo problémy.

Když se mě lidé mimo firmu ptali, co že vlastně v Thajsku dělám, odpovídal jsem bezelstně, abych to moc nekomplikoval, že „ajtý”. Zkratka IT mi připadala dostatečně mezinárodně vypovídající. Ale patrně i díky tomu, že obliba pití ledového čaje je v subtropickém Thajsku veliká, stávalo se z mého „ajtý” velmi často nedorozuměním úplně odlišné „ICE TEA”. A tak jsem se stal v očích některých Thajců před pár lety nejdříve čajovníkem a teď před pár dny i HR kavárníkem…

Foto: Flickr user Jason Armstrong

Petr Beneš

CIO v České spořitelně​ – umožňovač ​ a propojovač technologií, procesů ​a lidí. Příležitostný kouč

 
 

Kateřina Herdová

Krásný článek....poučný

15.03.2014 08:54   Reakce

Honza

1*

16.03.2014 17:48   Reakce

petr skondrojanis

Petře pěkná sonda do asijské firemní kultury. Zajímalo by mne (námět na další článek) zda tato zkušenost ovlivňovala váš manažerský styl zde v čechách po vašem návratu.

17.03.2014 20:16   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy