Stálé rubriky / Management a Leadership
Stálé rubriky

Aktivní musí být všichni! aneb Firemní změny a jejich tahouni

Často slýchám názor, že ve firmách je málo lidí aktivních, že by všichni zaměstnanci měli podporovat změny, a dokonce i přicházet s nápady a zlepšováky. Snem jsou všichni zaměstnanci aktivně zapojení, kteří touto aktivitou (spolu)řídí firmu. Podle výzkumů Gallup i McKinsey jsou ve firmách aktivně zapojena pouze asi 2-3 % zaměstnanců, 50 % je neaktivních a celých 20 % jeví absolutní nezájem. Všechny tyto povzdechy a přání ale mají jedno naprosto zásadní minus, a tím je nepochopení lidské přirozenosti a rozdělení populace.

O co se firmy snaží...
Jedním z klasických rysů firemních – tedy hlavně korporátních – programů je snaha aktivně zapojit do dění ve firmě, do změn a zlepšování všechny zaměstnance bez rozdílu. Za těmito programy stojí myšlenka, že se přece všichni mají zajímat o svoji práci a firmu a aktivně navrhovat, měnit a zlepšovat. Jen tak totiž může firma fungovat lépe, dlouhodobě prosperovat, a přitom porazit konkurenci, a navíc ještě lidem umožňuje naplnit jejich potřeby...

A tak se organizují různé aktivity, setkávání, konference, změny smluv vytvářející tlak na zaměstnance, program benefitů a „motivačních“ odměn, inovační procesy a výsledkem toho všeho je… zmatek, cynismus a ještě větší nechuť oněch méně aktivních zaměstnanců se do něčeho takového zapojit. Je toto opravdu kýžený cíl snah firem a zlepšovacích programů? Proč tomu tak je? Opravdu je to tím, že jsme k firmě lhostejní a neteční a chceme jen výplatu a jít si co nejdříve „po svých"?

A proč by to jako nemělo fungovat – chtít zapojit všechny?
Odpovědí, které se vám zrovna derou na mysl, bude asi spousta, ale v jejich pozadí je jedna (nikoli jediná) společná příčina, která je podle mě velmi významná a naprosto ignorována. Těch asi 80 % málo aktivních lidí toto aktivní zapojení do změn a inovací prostě tolik nezajímá, ale ne proto, že by jim firma byla lhostejná, či dokonce ukradená! Jde spíše o to, že změna není jejich klíčový motiv k práci a už vůbec ne k jejich existenci. Prostě změnu a zlepšování pro svůj denní život moc nepotřebují... Šok? Pokud znáte některou z typologií osobnosti a rozdělení populace, pak nikoliv a jen toto tvrzení potvrdíte.  

Podívejme se nejdříve na lidskou schopnost inovace a její přijetí. V roce 1991 představil Goeffrey Moore ve své knize Crossing the Chasm model adaptace technologických novinek uživateli. Moore tvrdí, že nejtěžší je překonat propast mezi vizionáři (které nazývá první vlaštovky – early adopters) a pragmatickými uživateli (raná majorita – early majority, což je vlastně základ trhu). Tento model (viz obrázek) byl prokázán jako platný pro průlomové inovace a skokové změny, o které se nyní tolik snaží každá firma.  

Zdroj: photos3.meetupstatic.com/photos/event/7/b/1/8/600_354151512.jpeg

Vizionáři a ti druzí...
Klíčovou skupinou pro úspěch a vytvoření trhu je právě ona skupina asi 13 % vizionářů. Technologičtí entusiasté (2-3 % populace) jsou pro ostatní tak trochu blázni, protože je často nekriticky zajímá jakákoli novinka. Vizionáři (cca 13 %) jsou oproti nim v tomto ohledu méně blázniví a hodně uvažují v kontextu přidané hodnoty, a zda se daná novinka opravdu vyplatí pro řešení daného problému. Navíc jsou tito lidé zbytku populace (trhu či firmě) blíže řečí, vyjadřováním, zvyky i chováním. Pro raný trh (pragmatici, cca 34 %) jsou pak vizionáři jakýmsi respektovaným kanálem, kam si chodí pro doporučení a radu. No a tito pragmatici poté sociálním tlakem přesvědčí i druhou polovinu (opět cca 34 %) tvořící zbytek masového trhu – konzervativce.  

Podle typologie osobnosti MBTI opět přibližně 80 % populace (strážci SJ a hráči SP) zajímá forma, konkrétnost a detail v již definovaném a nějak fungujícím kontextu, řešení, procesu, a ne vytváření a posouvání nových věcí (tedy změna nebo dokonce inovace). Navíc tato většina populace ráda udržuje status quo (spíše strážci SJ) a vyhrává si (spíše hráči SP), třeba i velmi tvořivě, ale pouze s tímto stavem, v tomto kontextu. Nemá potřebu jej rozbíjet a posouvat dál. Tito lidé žijí většinou tady a teď s tím, co je. Klidně si s tím, co je, dokáží náramně vyhrát a bavit se, ale pouze v daných a okolím či komunitou akceptovaných mezích a pravidlech, byť často nevyřčených.  

My se pak divíme, proč je tomu tak ve firmách a proč výzkumy chování zaměstnanců (zmíněný Gallup a McKinsey) odkazují na omezenou aktivitu, která vlastně docela odpovídá normálnímu rozdělení populace... Kdo jsou asi ti manažeři, učitelé a úředníci tvořící procesy, byrokracii, požadující dokumenty a dodržování pravidel, i když to vždy nemá smysl? No právě ta většina populace! Rozhodně to není nikdo neviditelný. Schválně, zamyslete se sami nad sebou, který typ jste vy:

  • Vadí vám něco, ale dokážete s tím žít? Brbláte, ale akceptujete to? Problému si všimnete, ale nepálí vás tolik, abyste pro jeho vyřešení něco udělali? (pozn.: Brblání u piva ani na obědech s kolegy není akce problém řešící.) 
  • Nebo ve svém omezeném čase připravíte prototyp, návrh, prezentaci, hledáte spojence, jdete na management, vedete volnočasovou aktivitu, jste zapojeni v neziskovce, přemýšlíte o tom i o víkendu... prostě místo keců i konáte, na úkor svého času, nákladů i nervů?  

Nejde tedy o to, že většina populace by nechtěla změnu a zlepšení, ale jejich motiv oproti aktivní menšině zbylých asi 20 % je nižší a spíše se ke změně později přidají, než aby změnu táhli a aktivně prodávali a prosazovali. Často sedí „na plotě“ a koukají, kde je tráva zelenější. Pokud už má smysl přidat se na stranu změny nebo používat inovace, pak tak učiní, a vyvinou tím tlak i na následující velkou skupinu tvořící majoritní trh (tj. konzervativce).  

Ve změnách a inovacích aktivní menšina (podle pojmů MBTI jde o cca 20 % populace – racionálové NT a idealisté NF) je oproti této většině jiná. Je zaměřená na budoucnost, vidí, co a kde jde a mohlo by jít zlepšit, a toto je pro ni její významný motiv k práci i životu. Týká se to jak změny a inovace konceptů a dovedností (převážně racionál NT), tak lidské a osobnostní dokonalosti (spíše idealista NF). Změna a zlepšování pro ně znamenají život, tam cítí nadšení a radost. Rutina a udržování fungujícího je naopak demotivují. Úroveň jejich vnitřního motivu ke změně je vysoká, a proto bývají typicky navrhovatelé, prodejci a prvotní realizátoři skokových změn a průlomových inovací.  

Také Paretovo pravidlo 80/20 nám říká, že 80 % nápadů a změn je iniciováno 20 % zaměstnanců nebo že 20 % snahy generuje 80 % přínosu nebo že 80 % práce máme hotových za 20 % času.

Smysluplné řešení?
Zní to naprosto logicky, že? Proč se tedy pořád ve firmách snažíme do změn a inovací aktivně zapojit všechny? Proč všechny zaměstnance vnějšími nástroji nutíme být aktivní? Proč nerespektujeme lidskou přirozenost a snažíme se (i když třeba nevědomě) zaměstnanci manipulovat tam, kde je chceme mít?  

Smysluplným, dalo by se říct až přirozeně organickým řešením je najít a zaměřit se právě na těch asi 20 % procent zaměstnanců a s nimi aktivně pracovat. Oni jsou bránou ke zbytku zaměstnanců (v případě změny), oni jsou bránou k vytvoření nového trhu (v případě inovací).  

Obzvlášť v technických profesích je role tohoto „ovlivňovače" markantní. Vedoucí týmu nebo technický expert, který nežije kulturu a nepřijímá změnu, něco jen plácne a všichni v týmu mu naslouchají a reagují podle něj. Takový jedinec může zásadně ovlivnit rozhodnutí, přijetí změny, a tím i celou kulturu týmu pouhým úšklebkem – právě proto, že je vizionář, změnu nekoupil a kolegové k němu vzhlížejí…  

Co tedy má smysl? Identifikujte své interní vizionáře. Každý schopný team leader o těch svých ví. Snažte se postavit inovační programy a změny kolem těchto vizionářů (ne kolem všech) a dejte jim prostor být jejich hybnou silou.  

Mnohdy úplně stačí umožnit vizionářům, aby se ve firmě spojovali, tvořili komunity, sdíleli, experimentovali (minikonference, interní sociální síť, labs). Umožněním zde může být jen formálně odsouhlasený časový prostor určený pro aktivity podle jejich rozhodnutí. Oni sami se pak v rámci denních činností potkávají s konzervativci a zapojují je do realizace změn a inovací.  

Naprosto klíčovou informaci jsem si nechal na závěr. Toto rozdělení platí i pro management nebo HR! Najdete mezi sebou těch 20 % vizionářů, kteří budou mít odvahu to zkusit, nebo jen řeknete: „Hmm, pěkné, ale to u nás nejde."?

Foto Flickr user David Spinks

Přečtěte si také k tématu:

Martin Kovařík

Mendelova universita v Brně 

Mohl byste, prosím, uvést zdroj Gallup a McKinsey výzkumu? Rád bych si jej prostudoval... Díky

04.04.2016 05:53   Reakce

Jarek Procházka

Určitě, jde to i jednoduše vygooglit. McK výzkum: https://books.google.cz/books/about/What_Matters.html?id=h7VfQwAACAAJ&redir_esc=y Gallup to dělá pravidelně, takže mají více: http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx http://www.gallup.com/poll/181289/majority-employees-not-engaged-despite-gains-2014.aspx

04.04.2016 17:23   Reakce

Martin Kovařík

BCD studio, s.r.o. 

Díky. Nicméně jsem přesvědčen, že  přidání zdrojů citace v patřičném formátu (viz www.citace.com) by mělo být samozřejmým zvykem autora.

05.04.2016 08:18   Reakce

Jarek Procházka

Souhlas, hlavně pro akademické prace. Na HRK je dáváme kdyz citujeme a odkazujeme články ale je to dost rušivé dávat u všeho, tak se snažíme hledat hranici ;)

05.04.2016 10:11   Reakce

Martin Kovařík

BCD studio, s.r.o. 

No nechci rozjíždět polemiku, ale naučil jsem se apriori nedůvěřovat internetu, takže ty zdroje považuji za důležité i mimo akademický svět. Poměr nepravd a zavádějících informací vůči realitě je na internetu velmi diskutabilní. Proto věci, pokud mne opravdu zajímají, jsem zvyklý ověřovat z více zdrojů... V každém případě díky.

05.04.2016 12:27   Reakce

Radim Kostial

Perfektni, Jarku!

09.04.2016 17:59   Reakce

Jana Toningerová

Jardo, podepisuji. Skvělý článek. Od té doby co jsem si ho přečetla jsem se v podobném duchu už i několikrát v práci zamyslela v duchu jestli to co očekávám je vlastně reálné a správné. Děkuji za výborný článek.

15.04.2016 15:48   Reakce

 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy