Stálé rubriky / HR – Human Relations
Stálé rubriky

Společnost přátelská k rodině. Vědí zaměstnavatelé, co to opravdu znamená?

05.02.2013  Petr Skondrojanis 2  komentářů

Firmy by měly myslet na to, že rodičovství je fáze života zaměstnanců, která trvá poměrně dlouho. Proto by jejich strategie na podporu otců a matek měly být dobře promyšlené.

Otcové jsou dnes angažovanější. Mohu to napsat jako otec dvou dětí, kterému není jednou, jak rostou, co je baví ve škole a s kým se ve školce kamarádí. V zahraničí jsou muži angažovanější, v Česku méně. Ale stále více otců přestává stavět kariéru nad čas strávený s dětmi a s rodinou. Co na to však zaměstnavatelé?

Jedni se drží osvědčeného industriálního modelu “od do” a druzí zjistili, že být přátelský k rodině, flexibilní a prorodinný zaměstnavatel je skvělý marketing. A tak do tohoto konceptu investují tolik, co do marketingové kampaně. Bohužel i s podobně trvanlivým nasazením. Jsou samozřejmě firmy, a naštěstí jich je stále více, které již pochopily, že pokud si budou chtít udržet kvalitní zaměstnance, kteří jsou rodiči, a to rodiči angažovanými, musí tento jejich statut vzít na vědomí a začít pro ně vytvářet podmínky.

Nikdo nikdy nepochyboval, že v každé firmě pracují i rodiče. Bohužel ve 20. století, kdy většinově vládla práce “od do”, nebyl prostor se jako rodič projevit. A co víc, chtít jako rodič pochopení. A tak se stávalo, že se vždy tradičně v rodině rozdělovaly role na toho, kdo se stará o děti a toho, kdo vydělává peníze. Nejen, že to je náročné pro vztah samotný, je to také úplně nevhodné pro zdravý vývoj dětí, jak dokládají i četné odborné studie. Při svých setkáních s maminkami v mateřských centrech jsem si potvrdil fakt, že sedm z deseti žen své mateřství při pohovorech zapírá nebo se o něm raději nezmiňuje a využívají fakt, že ptát se na rodinu se ze zákona "nemá".

Krize k nezaplacení

To, na čem vše stojí a padá, je zisk versus ztráta, růst versus propad. Zaměstnavetelé v Česku přistupují v mnoha případech k řešení situace bohužel ne ve chvíli, kdy plánují růst a mají sílu a prostředky inovovat, ale ve chvíli, kdy řeší už vzniklý problem. A to je nejčastěji spojeno právě se ztrátou, propadem.

A tak se stalo, že podíl částečných úvazků na trhu v roce 2011, tedy v době ekonomické krize, vyrostl o 0,7 %. Není to moc, ale alespoň něco. Navíc zaměstnavatelé objevili flexibilitu a flexibilní formy práce a i vláda se jim chtěla věnovat. I když nakonec tento svůj záměr vzdala. Firmy propouštěly, řešily náklady a flexibilní formy práce uznaly jako nástroj k seškrtání nákladů na personál. Navíc začaly počítat, kolik stojí nábor nového zaměstnance, který přichází jako náhrada za maminku, která odešla na mateřskou dovolenou. A například v ČSOB vyčíslili, že pokud se jim maminka vrátí, ušetří až 70 tisíc korun. Není to mnoho, ale také to není málo. Proto ČSOB má komplexní portál na komunikaci s rodiči na mateřské a rodičovské dovolené, přestože pořád ještě nemají dostatek manažerů, kteří by tento nástroj využívali naplno a rodičů se nebáli.

Překombinované projekty

Problém firem a převážně korporací je ten, že vymýšlí projekty, které někdo navrhne, někdo schválí a pokud to těmto klíčovým (v rozhodovacím procesu) lidem dává smysl a mají dostatečný mandát, tak se projekty realizují. A některé z nich jsou zbytečné, protože  sami zaměstnanci o ně nemají zájem.

Petr Šebek, HR ředitel společnosti IBM, uvádí, že se v IBM rozhodli po důkladném průzkumu mezi zaměstnanci nerealizovat firemní školku, protože zaměstnanci ji nechtěli. Nedokázali sehnat, i v tak velké firmě dostatečný počet rodičů, kteří by do ní převedly své ratolesti ze stávajících zařízení blízko domova. Na jednu stranu chytrý postup, protože se zaměstnanců zeptali a ti to odmítli. Takže raději podpořili projekt flexibilní kanceláře, aby alespoň lépe fungovala flexibilita a třeba práce z domova. Na druhou stranu si v IBM neuvědomovali, že uchazeči o zaměstnaní a tedy možní nově příchozí zaměstnanci a zaměstnankyně si třeba svého zaměstnavatele budou  podle tohoto kritéria možná vybírat.

Ale je pochopitelné, že mít prázdnou firemní školku a neumět s ní pracovat, je špatné. A možná,  že rozhodnutí spíše nakoupit místa pro děti svých zaměstnanců jinde, je správné.

Některé projekty, kterým zaměstnavetelé nevěří strategicky, se začaly realizovat a po proinvestování určitých prostředků a po odchodu klíčových tahounů se nespustily anebo nedokončily. Zůstaly jen ve fázi vývoje. Zažil jsem firmu, která investovala do firemního portálu pro rodiče, ale protože firma přátelská k rodině, kromě dvou klíčových lidí nebyla, tak projekt měl tak nízkou prioritu, že byl později zastaven. Jiná společnost několikrát po sobě otevřela projekt diverzity a leadeshipu žen a to vždy, když přišel nový manažer na personální oddělení, kterému takový projekt dával smysl. Je smutné, že podobné projekty jsou zatím spíše pokusy bez udržitelné koncepce.

Co tedy znamená společnost přátelská k rodině?

Prorodinná kultura firmy! Je to společnost, která si uvědomuje, že rodičovství je určitá fáze života pravděpodobně většiny jejích zaměstnanců. A že tato fáze života ve chvíli, kdy nastane, má dlouhodobější charakter. Taková společnost začne vytvářet prostředí pro rodiče, a to trvale, tak, aby se nejednalo o ojedinělé projekty. Ale aby se jednalo o prorodinnou kulturu celé firmy.

Nástroje k tomu máme. Náš zákoník práce je jeden z těch flexibilnějších, takže nastavení flexibilních forem organizace práce není složité procesně, je složité pouze mentálně.

To znamená, že budování prorodinné kultury probíhá hlavně na úrovni vnímaní takového prostředí. Taková firma začne realizovat změnové kroky hlavně na úrovni managementu, který má nad sebou tlak z plnění cílů a k tomu by si ideálně představoval týmy složené jen z mladých, zapálených a práci vše obětujících lidí. Ostatně ti jsou zatím manažery adorování a vystavováni jako příklad a často se jim při výběrových řízeních dává přednost. Je to však krátkodobý pohled a navíc většinou i ti mladí se stanou rodiči, a to často po letech, kdy do nich firma investuje nemalé prostředky.

Nakonec diverzní a sebevědomý tým bude pravděpodobně, a je to podloženo různými studiemi, trvale stabilnější a výkonnější. Diverzitě skupin se například věnuje profesor Scott E. Page ve své knize "The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies".

Ve chvíli, kdy se ve firmě začne zažívat prorodinná kultura, kdy se začnou pořádat dny otevřených dveří pro děti, kdy se přestaneme koukat skrz prsty na lidi pracující na poloviční úvazky jako na zaměstnance méně výkonné a méněcené, tak se objeví následující efekty.

 -   zvýší se spokojenost zaměstnanců diverzní prostředí podporuje kreativitu a nové přístupy

-  sníží se fluktuace

-  ušetří se za nábor zaměstnanců, kdy se nahrazují rodiče  odcházející na mateřskou dovolenou

-  klíčoví zaměstnanci zůstanou i ve chvíli, kdy se stanou rodiči

-  flexibilní kultura bude mít žádoucí efekt na talent management a mezigenerační propojování

-  zaměstnavatel bude na trhu atraktivnější

A to už nejsou zanedbatelné efekty, které můžete postrádat. To může být vaše konkurenční výhoda.

Staňte se společností přátelskou k rodině, ale se vším, co to obnáší a budujte pro rodinnou kulturu. Pokud se tento přístup stane dlouhodobou strategií firem a takové pozitivní příklady se budou šířit na trhu práce a inspirovat, tak se nám v budoucnu podaří vyhoupnout se z posledních tří příček podílu částečných úvazků na trhu práce v EU. Evropský průměr je 19,2 % (údaj 2011) a korelace s dlouhodobou nezaměstnaností, nezaměstnaností žen a mladých lidí je zřejmá. Staňte se zaměstnavatelem, který podporuje rodiče napříč trhem práce a nevěnujte jim pozornost jen občas.

Článek byl napsán pro publikaci v rámci projektu "Společnost přátelská k rodině", který realizuje Síť mateřských center.

Přečtěte si další články v rubrice :

Radim Kostial

Human Vision 

To téma je super. Mimochodem vzpomněl jsem si na svoji bývalou korporaci, kde vedení v těchto případech říkalo "Nejsme charita" anebo "Nejsme mateřská školka" a museli to patřičně drsně cedit mezi zuby... :) Souhlasím na 100%, že vědomí manažeři a vědomé firmy by tento směr měli následovat a stálé zaměstnance v jejich mateřských a otcovských rolích podporovat. To má pak obrovský dopad na nejen loajalitu příslušných zaměstnanců a následné úspory, ale i na celkovou kulturu firmy. V každém případě jsem ale jednoznačně za individualismus, to znamená například zmíněné placení místa v mateřské školce dle výběru maminky/tatínka, v porovnání s nezdařeným projektem firemní školky IBM. To mimochodem naprosto chápu a nepřekvapuje mě to. Tuším, že maminky budou jednoznačně preferovat školku u sebe doma (sousedé, komunita, kamarádky maminky, kamarádi dětí), než školku firemní. Co vím, tak v dnešní době sehnat místo ve školce není vůbec jednoduché a nedivím se tudíž, že rodiče děti přehlásit ze "své" školky nechtějí. Tam už je totiž – kromě výhod uvedených o tři řádky výše – také jistota, že už to místo mám. Na rozdíl od školky firemní, kde v dnešní době si těžko můžu být jistý tím, že v dané firmě budu pracovat i za půl roku.

06.02.2013 10:19   Reakce

GARANTI RUBRIKY

Hanka Velíšková

Personální ředitelka společnosti KPMG

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy