Stálé rubriky / HR – Human Relations
Stálé rubriky

Se Ctiradem Lolkem o velkém třesku v jedné korporaci

27.08.2015  Anna Pedretti 0  komentářů

Zpráva z tisku: 5. 11. 2013 španělská společnost Telefónica oznámila, že se dohodla o prodeji majoritního podílu ve své české pobočce finanční skupině PPF. … Na téma jedné z největších firemních transformací nejen v HR jsme si povídali se Ctiradem Lolkem, HR ředitelem O2 Czech Republic (bývalá Telefónica CR).

Jak vypadaly bezprostřední reakce lidí ve firmě, když bylo po měsících spekulací jasné, že firmu přebírá nový vlastník?

Nastalo obrovské očekávání. Zaměstnanci od začátku tušili, že přechod z nadnárodní skupiny pod českého vlastníka bude znamenat velkou změnu v celém fungování firmy. Uvědomovali si to hned od počátku – ve stejný den, kdy se oznamoval podpis smlouvy, k nám do firmy dorazili zástupci našeho majoritního vlastníka, včetně vlastníka osobně. To mělo velký efekt – hned první den naši zaměstnanci pochopili, že proces změny je odstartován a je nevratný. 

Jak na vás zapůsobilo nové vedení?

Nový management začal pojmenovávat věci, které v té době nefungovaly správně. Byly to stejné nedostatky, které jsem před třemi lety po svém nástupu do firmy viděl taky. Bohužel jsem si uvědomil, že po několika měsících, kdy se stanete součástí systému, začnete tyto problémy vnímat jako samozřejmost. Najednou ale přišlo nové vedení a začaly se dít rychlé změny spojené i s nepopulárními kroky. 

Například?

Dělala se opatření, jejichž cílem bylo razantně snížit náklady. Začal se prosazovat princip osobní zodpovědnosti a na základě tohoto principu se rychle měnila organizační struktura, zploštili jsme ji o celou jednu úroveň řízení. 

Důležité je, že jsme se změnami začali ze shora. Nejdříve jsme snížili náklady na odměňování managementu o 42 %. Také jsme se rozhodli zrušit benefit služebních automobilů pro soukromé účely a sjednotili jsme benefitní systém pro všechny kategorie zaměstnanců, což byla na českém trhu revoluční věc. To byl velký symbol začínající změny.

Jaké byly reakce zaměstnanců? 

Zaměstnanci viděli, že noví majitelé mají odvahu se do toho pustit. Díky tomu začali najednou sami chodit s nápady, co by se dalo zlepšit a kde případně ještě zbytečně utrácíme peníze. 

Kdo o změnách rozhodoval?

Byl sestaven nový management, který byl složen jak ze stávajících, tak z nových manažerů, kteří přišli ze skupiny PPF, případně z jiných firem. Zadání bylo jasné: Udělat co nejvíce změn v co nejkratším období. Nejdéle do poloviny roku otočit celou společnost o 180 stupňů. 

Je ale známo, že Telefónica zahájila šetření dříve, než přišel nový vlastník…

Tlak tam samozřejmě byl i dříve, ale to byl tlak kontinuální, na který jsme byli zvyklí. Teď byla razance nesrovnatelně větší. Šlo se do věcí, které zkrátka musíte mít odvahu udělat. 

Takže vaše role HR manažera se změnila?

Víc než jako HR manažer jsem se cítil jako transformační manažer. Bylo to o řízení změny jako takové. Zplošťovat organizační strukturu, efektivně redukovat počty zaměstnanců, férově nastavit odměňování, ve vzdělávání se zaměřit daleko více na prodejní dovednosti, produktové věci a manažerský rozvoj. Paralelně se pak zabývat tím, jak nastavit novou kulturu.

Jak probíhalo rozhodování?

Velmi rychle. Vlastník, který je najednou nablízku, tomu dává mnohem větší energii a razanci. Korporace se dívá většinou na krátkodobou návratnost v horizontu maximálně tří let, což ovlivňuje a zpomaluje její rozhodování. Za Telefóniky jsme například tři roky diskutovali o tom, že budeme sjednocovat fakturační systémy. Jakmile přišel nový vlastník, k rozhodnutí o sjednocení těchto systémů došlo v podstatě přes noc. 

Dalo se na to nějak připravit? Existoval třeba nějaký scénář změny?

Ne, tady žádné teorie nefungovaly, ani scénáře. Neměli jsme na to čas. 

Kde vznikala největší opozice?

Ze začátku to bylo těžké všude. Výraznější opozice byla například u obchodníků, protože tam došlo k největší mentální změně – museli se naučit prodávat jinak, než byli zvyklí: ne na základě slev, ale umět zákazníkům nabídnout reálnou přidanou hodnotu naší firmy a řešení, které jim pomůže například v jejich businessu. Bohužel jsme byli nuceni 60 % obchodníků vyměnit.

Jak jste pracovali s motivací lidí?

Začali jsme dávat více šancí těm, kteří ukázali, že nejen že se nebojí změny, ale naopak sami dokážou věci měnit. Připravili jsme setkání se symbolickým názvem O2 restart, na které jsme pozvali sto klíčových zaměstnanců. Chtěli jsme jim tím ukázat, že je bereme jako ty, na kterých bychom rádi dlouhodobě stavěli. Představili jsme jim nové priority a požádali jsme je, aby se stali jejich ambasadory. 

A jaké priority to jsou? 

Férovost, jednoduchost, zdravý selský rozum a osobní zodpovědnost. Někomu se to může na první pohled zdát jako klišé. Když jsme však tyto priority uváděli do života, tak jsme byli schopni ukázat zaměstnancům konkrétní příklady z praxe, které mohli zažít během uplynulých čtyř měsíců. A to těm prioritám dalo úplně jinou váhu. Naše priority u nás nenajdete vyvěšené na plakátech. Pro nás je důležité, aby žily v hlavách zaměstnanců díky konkrétním příkladům. Jen tak mají šanci změnit kulturu firmy.

Jak vypadala motivace v HR oddělení během změn, kdy musel být na business partnery vyvíjen větší tlak?

Když jste pořád v terénu a děláte nepopulární opatření, tak vás to hodně semele. Musel jsem své lidi čas od času roztleskávat, to je pravda. Ale srovnali se s tím všichni velice rychle, protože v tom viděli smysl a chápali, proč tyto kroky musíme dělat. 

Zažil jste nějakou situaci, kdy jste byl v úzkých a nevěděl, jak se zachovat?

Pro mě bylo absolutně nejtěžší srovnat se s pocitem, že jsem byl předtím součástí managementu, který dělal některé nelogické kroky, a okolí to o mně ví. Byl to silný pocit, se kterým jsem se vyrovnával měsíce…

Jak jste snášel rozchody s lidmi, kteří tu loď opouštěli nebo byli nuceni ji opustit?

Pokaždé, když se s někým rozcházím, tak se mu musím podívat do očí, abych se do nich mohl podívat kdykoli znovu. Lidí, kteří nás opustili sami od sebe, bylo minimum, většina odcházela z důvodu organizačních změn. V tom případě pro mě bylo velmi důležité, aby pochopili, že to rozhodnutí není nic osobního, ale je to potřebný krok k tomu, aby firma správně fungovala. A také jim v této těžké situaci pomoci, což v našem případě děláme prostřednictvím programu Outplacement. Tady je extrémně důležitá role manažera a to, jakým způsobem komunikuje s odcházejícími zaměstnanci. Co mě spolehlivě nadzvedne, je, když si manažer pozve svého business partnera, aby na něj tuto nevděčnou roli přehodil. 

O jakém objemu lidí hovoříme?

V loňském roce nás opustilo 1 200 kolegů a kolegyň.

Jak jste řešili demotivaci lidí, kteří zůstávali?

Udržet vysokou motivaci zaměstnanců není v takové situaci jednoduché. Změn bylo opravdu hodně – jen v roce 2013 jsme udělali celkem 3 200 personálních změn s přímým dopadem na zaměstnance. Nejvíc změn se odehrálo v průběhu prvních čtyř měsíců, a to bylo ještě předtím, než jsme se rozdělili. 

K rozdělení na O2 a CETIN (Česká telekomunikační infrastruktura) došlo v červnu 2015. Přinesla tato změna něco nového, nečekaného?

Před rozdělením jsme byli hodně komplexní organizace. Byla zde část, která se zabývala servisem a provozováním naší infrastruktury, druhá část se věnovala prodeji a zákaznickému servisu. Po rozdělení máme daleko větší poměr zaměstnanců v přímém kontaktu se zákazníkem. Rozdělením se významně změnila i demografická struktura firmy. Průměrný věk v O2 je 33 let, tedy výrazně nižší než před rozdělením. 

Jak se to promítá do firemní kultury?

Firma je dynamičtější. Přicházejí nové projekty, jako například O2 TV, a pracujeme na dalších aktivitách, které by od běžného telefonního operátora nejspíš nikdo nečekal. Postupně se mění i požadavky na znalosti, jež ve firmě potřebujeme. Nabíráme lidi s kompetencemi v oblasti ICT, televizního vysílání, sociálních médií a podobně.  

Když byste měl shrnout, co se nejvíc povedlo – plyne z toho nějaké vaše hlavní ponaučení pro někoho, kdo má podobnou změnu teprve před sebou?

Když chcete dělat změnu, dělejte ji svrchu. Zaměstnanci díky symbolům, jako například zmiňovaná auta, musí vidět, že se změny týkají všech. Je důležité dělat nepopulární věci razantně a rychle. Nespoléhejte se na teorie změn a velké analýzy, ale dávejte více na svůj zdravý selský rozum a instinkt.

A co teď vnímáte jako své hlavní priority?

Vrátit se z role transformačního manažera zpátky do HR a pracovat na tom, abychom se stali vyhledávaným zaměstnavatelem. Ale nejen díky stabilitě a jistotám, ale především proto, že jsem firma, ve které má každý šanci naučit se něco nového, a zároveň i něco změnit. 

Přeji hodně zdaru a děkuji za rozhovor.

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

GARANTI RUBRIKY

Hanka Velíšková

Personální ředitelka společnosti KPMG

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy