Stálé rubriky / HR – Human Relations
Stálé rubriky

Rozhovory 4x4: Čím by vám v ostatních odděleních ve firmě nejvíce pomohli, aby HR partnerství u vás fungovalo ve stavu ideál?

24.10.2013  Lenka Mrázová 2  komentářů

Každý týden vám přinášíme anketu se čtyřmi názory čtyř osobností na aktuální otázky z oblasti HR.

Čím by vám ostatní oddělení ve firmě nejvíce pomohly, aby HR partnerství u vás fungovalo ve stavu ideál?

  


Václava Jersáková: 

Nepředpokládám, že se prostředí, ve kterém pracuji, bude přizpůsobovat mým představám o tom, jak má HR fungovat. Ale líbí se mi koncept tzv. HR maturity (více např. na www.ihrmaturity.com ), tedy změřitelná úroveň vztahu ve firmě vůči HR a jeho přínosu. Pro HR je důležitá znalost toho, jaké služby a na jaké úrovni lidé ve firmě od HR očekávají a oceňují. Pokud to vím, pak lépe přizpůsobím nastavení HR oddělení a jeho nabídku. Jestliže to nevím, dochází k nedorozumění mezi HR a vedením společnosti v tom, jaké HR služby a činnosti jsou důležité, což vede k nespokojenosti s tím, jak je HR viděno, jakou přidanou hodnotu nabízí organizaci a jejím zaměstnancům.

Pomůže analýza v současnosti nabízených HR služeb proti úrovni HR maturity. Určení, zda HR dává organizaci přidanou hodnotu, a rozhodnutí co nejdříve přestat nabízet služby, které přidanou hodnotu nemají.

Pokud je nabídka HR služeb pod úrovní HR maturity, je nutné připravit plán, jak je posunout na tuto vyšší úroveň. Může se ale stát, že je nabídka HR služeb nad úrovní stávající HR maturity. Pak máme možnost volby – motivovat změny v organizaci nebo omezit HR nabídku.

Je důležité si připustit, že okolí pro ideální HR partnerství pravděpodobně neudělá vůbec nic, pokud není přesvědčeno o jeho přínosu pro byznys.


Hana Smítalová:

Opět budu odpovídat z pohledu člověka, který dělá práci HR rádce na volné noze. Ale ať se na to koukám ze všech možných stran, mám jen tři následující základní potřeby:

- důvěru vedoucích týmu v mou osobu a víru v to, že kopeme společně za stejný cíl; mou snahou je každému oddělení dopomoci k tomu, aby měli správné lidi na správných židlích; aby věděli, co a jak mají dělat, a aby byly vytvořeny všechny potřebné podmínky pro práci a prostředí v duchu firemních hodnot;

- ochotu potkávat se, čímž myslím věnovat schůzkám, které se týkají lidí, stejný čas a váhu jako schůzkám na téma ekonomických ukazatelů; ochotu nastavit si pravidelný harmonogram schůzek a účastnit se jich v duchu filozofie „tady a teď“;

- ochotu vedoucích týmu sdílet myšlenky, nápady, obavy, radosti i strasti; pokud mám ve společnosti klienta pomáhat, inspirovat a podporovat, potřebuji vědět, znát a mít možnost se otevřeně ptát a dostávat odpovědi, které mi lépe napomůžou zorientovat se v situaci a připravit řešení; do této kategorie potřeb řadím i schopnost pohádat se v zápalu „boje“ o vyřešení věci – jiný názor nebrat jako útok na vlastní ego, ale jako jinou alternativu, o které stojí za to podumat.

<

Luboš Tejkl:

Potřebovali bychom více času na terénní práci. Odstranit zbytečné e-maily, reporty, prostě administrativu.









Hana Velíšková:

Partnerství nelze vytvořit jednostranně. K ideálnímu stavu je třeba respekt, spolupráce a častá vzájemná komunikace. V první řadě s vedením, protože mají-li být HR procesy šité na míru, potřebuje HR znát firemní strategii a dostávat pravidelné informace o výsledcích. Dále s manažery, protože oni s HR procesy pracují a naplňují je. Klíčové je shodnout se na prioritách. 

Dám příklad: rozvoj lidí patří k dlouhodobým cílům. Manažeři jsou však dennodenně pod tlakem operativních problémů. Snadno se tak může stát, že se talentovaný člověk přihlásí na školení, ale pak ho na poslední chvíli zruší, protože jeho nadřízený mu zadá urgentní úkol. Pokud by se to dělo systémově, vedlo by to ke stagnaci a frustraci zaměstnanců. Je tedy nezbytné, aby vedoucí pracovníci vnímali dlouhodobé priority jako zásadní. 

V neposlední řadě k HR partnerství přispívá součinnost našich interních dodavatelů – např. IT, marketingu, knowledge managementu a podobně. Od všech pak potřebujeme pravidelnou zpětnou vazbu, zda to, co děláme, děláme dobře.

.

Václava Jersáková je coby Group HR Director ve společnosti AAA Auto zodpovědná za oblast řízení lidských zdrojů společnosti v České republice, na Slovensku a v Rusku a za personální zajištění plánů společnosti na rozšíření podnikatelských aktivit na další trhy ve střední a východní Evropě. V letech 2006 až 2011 působila na pozici HR ředitelky společnosti Deloitte pro Českou republiku a Slovensko. Ve společnosti PwC vybudovala a třináct let vedla tým poradců pro vysílání zaměstnanců na zahraniční pracovní stáže. Zároveň v letech 2003–2006 řídila tým PwC konzultantů v oblasti poradenství pro lidské zdroje. 

Hana Smítalová je HR a Talent Development konzultant. Dvanáct let se intenzivně věnuje oblasti HR; své pozitivní i negativní zkušenosti nejdříve deset let sbírala na pozici HR manažerky a ředitelky pro korporátní společnosti v oblasti zákaznického servisu a bankovnictví, aby se potom této oblasti mohla věnovat jen tak pro radost „na volné noze”. Svým klientům pomáhá v oblasti náboru, tréninku, rozvoje zaměstnanců, interní komunikace a nastavování firemních hodnot a pravidel hry. V minulých letech se podílela na několika zahraničních projektech jako HR expert EU. Patří mezi garanty HR kavárny.

Luboš Tejkl pracuje v oblasti řízení vztahů a rozvoje zaměstnanců již dvacet let. Měl možnost získávat zkušenosti v nadnárodních korporacích jak v Čechách, tak v cizině. Celkem dvanáct let pracoval ve společnosti General Electric, nejprve v její finanční a následně v letecké divizi. Dále má čtyřletou praxi v palivové a klasické energetice, kde působil jako ředitel lidských zdrojů pro střední a východní Evropu společnosti ConocoPhillips a následně ve společnosti ČEZ. Od roku 2011 pracuje jako HR ředitel České spořitelny. 

Hana Velíšková působí od roku 2010 jako HR ředitelka KPMG Česká republika, kde zodpovídá za interní HR procesy. Se svým týmem se podílí na naplnění jednoho z klíčových strategických cílů KPMG Česká republika: být oblíbeným zaměstnavatelem nabízejícím zajímavou práci v motivujícím prostředí. Dříve pracovala v Arthur Andersen, GE Money a jako HR ředitelka společností Allianz pojišťovna a Raiffeisenbank. Přednáší na MBA programu UK-MBA na Brno Business School a na PMF Institutu. Je autorkou publikací „Víc (různých) hlav víc ví“ a „Rovné šance jako konkurenční výhoda“. Patří mezi garanty HR kavárny.

 

Radim Koštial

Vendy, není náhodou formulace "Nepředpokládám, že se prostředí, ve kterém pracuji, bude přizpůsobovat mým představám o tom, jak má HR fungovat" tak trochu zárodkem právě toho nerovnoprávného partnerství? Není to možná příliš smířené prohlášení? Co třeba říci "Personalisté by si měli vytýčit nalezení shody v pojetí HR partnerství a fungování HR s CEO firmy jako top prioritu a poté se zaměřit na budování tohoto prostředí?"

31.10.2013 08:14   Reakce

Vendy Jersáková

Radime, díky za komentář! S tou otázkou jsem měla trochu problém. Ale takovou interpretaci své úvodní věty si nepřipouštím. Pro mě je to jen zkratka pro odmítnutí automatického očekávání, že "všichni přece musí pochopit, jak je HR pro firmu důležité". Princip partnerství HR-business moc neberu. Partneři jsou dva individuální subjekty, kteří fungují vedle sebe. HR musí být uvnitř, nedílnou součástí firemního subjektu. Ještě jednou díky.

31.10.2013 15:05   Reakce

GARANTI RUBRIKY

Hanka Velíšková

Personální ředitelka společnosti KPMG

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy