Stálé rubriky / HR – Human Relations
Stálé rubriky

Proč jsou noví absolventi často nejlepšími mozky ve firmě

09.10.2014  Vendy Jersáková 0  komentářů

V září se zapojilo do pracovního procesu mnoho čerstvých absolventů. Lucy Kellaway se ve Financial Times zamýšlí nad touto novou nastupující generací, čím se liší od té dřívější a jak je obtížné jí někdy porozumět. Připravte se na ironii, nadsázku a opět trochu provokace. Lucy se ve svém článku dotýká zajímavého tématu, nad kterým také často přemýšlím.

Minulý týden jsem dala řeč s jedním čerstvým absolventem, který právě začal pracovat pro jednu z nejprestižnějších firem na světě. Jak to jde? zeptala jsem se ho.

Odpověděl, že je to docela fajn, ačkoli všechno, co za poslední tři týdny udělal, je, že seděl v různých místnostech a mluvil s různými lidmi ze společnosti. Hlavní věc, která ho zatím zaujala, je, že čím vyšší postavení v organizaci lidé mají, tím jsou méně nadšení a pomaleji chápou. Jeho noví kolegové, kteří nastupovali s ním, jsou většinou vysoce talentovaní a vyzařuje z nich nadšení a lidem v hierarchii těsně nad ním to také docela pálí. Ale ti o deset let starší představují jen průměrnou masu, zatímco někteří partneři se zdají být na úrovni hraničící s úplnou tupostí.

Zeptala jsem se, zda si to umí nějak vysvětlit. Podíval se na mě, jako kdybych byla také jen dalším hlupákem v řadě, a řekl, že je to způsobeno individuálním rozhodováním každého jednotlivce. Opravdu chytří lidé nezůstávají v korporaci, do níž se na začátku tolik snažili dostat, příliš dlouho. Ti nejlepší odcházejí během prvních dvou tří let, ti o něco méně dobří zůstávají o trochu déle, a jen ti, kterým stačí být průměrnými a nemají žádnou představivost, zůstávají mnoho let nebo dokonce trvale.

Vzhledem k tomu, že já sama jsem nebyla schopna odejít z firmy, pro kterou už třicet let pracuji a jež také každý rok nabírá několik výjimečně dobrých absolventů, nebylo to přesně to, co jsem chtěla slyšet. To se netýká FT, zaprotestovala jsem. Co třeba takový Martin Wolf! Náš nejpopulárnější novinář, těžká váha a ikona ve světové žurnalistice, ten je s námi od nepaměti!

Pokýval hlavou a řekl, že novinařina je možná trochu jiná; trpce jsem zapřemýšlela o aroganci mládí. Když jsem já začínala, určitě jsem si nemyslela, že ti nade mnou jsou všichni nějací bozi, ale aspoň jsem byla ochotná připustit, že už něco dokázali, a bez vlastních předsudků jsem jim dala šanci nejdřív mě o svých kvalitách přesvědčit.

O našem rozhovoru jsem pak hodně přemýšlela a nakonec jsem musela připustit, že na tom něco může být. Je určitě pravda, že dnes ti nejchytřejší a nejnadanější využívají nejlepší zaměstnavatele jako svojí tréninkovou základnu a odrazový můstek. (Což ve svém důsledku znamená, že zaměstnavatelé by buď měli přestat nabírat ty nejlepší, protože o ně stejně brzy přijdou, nebo by měli, během té krátké chvíle, kdy je mají na výplatní listině, lépe využít jejich talentu.)

Od té doby, co jsem já sama byla čerstvou absolventkou, se toho hodně změnilo. V roce 1980, kdy jsem nastoupila do JPMorgen, nikdo z těch nejlepších a nejchytřejších neutíkal pryč. Ze skupiny deseti nováčků ti dva, kteří po dvou letech odešli, nepatřili mezi nejchytřejší, spíše se pro tu práci nehodili.  

Jsou tu však další tři možná vysvětlení pro postupný úbytek výjimečnosti ve velkých organizacích, která můžou být mnohem významnější.

Dnes soupeří o nejlepší pracovní pozice mnohem více absolventů. To znamená, že tyto top pozice dostanou jen ti, kteří jsou nejlépe akademicky vybaveni znalostmi, prošli si několika různými krátkodobými stážemi, mluví šestnácti jazyky, k tomu se navíc výborně orientují v programování a jdou životem nezávisle bez cizí pomoci a podpory. Nadaný amatér, který neměl před dvaceti lety konkurenci, by dnes neměl žádnou šanci uspět.

Druhé vysvětlení není v tom, že zůstávají jen ti průměrní. Ale tím, že zůstanou, stávají se průměrnými. Roky tvrdé práce a dlouhé večery nad projekty způsobí, že ztratí svůj lesk výjimečnosti – a stejně není žádný důvod být dál výjimečný, protože korporátní svět to neocení. Místo odměňování úžasnosti a výjimečnosti dává přednost dovednostem, jež čerství absolventi nemůžou vidět: jsou to dobrý úsudek, příjemný a vstřícný přístup ke klientům a instinkt, který napoví, kdy je lepší se kousnout do rtu a mlčet. I kdyby dnešní šéfové nebyli na začátku své kariéry nudní, rychle se naučili, jak nudnými být.

Poslední důvod mě trápí nejvíc. Asi není pravda, že dnešní šéfové jsou hloupější než absolventi. Spíš je možné, že tyhle dvě skupiny spolu neumí mluvit, a tak nejsou schopny vidět navzájem své silné stránky. Vždycky to bylo tak, že mladí i staří měli v práci problém pochopit jeden druhého, ale dnes je to horší než kdykoli předtím.

Čerství absolventi, kteří letos nastoupili do práce, byli mezi prvními, kteří vyrostli s internetem. Což znamená, že komunikují jinak, získávají své vědomosti jinak a s těmito vědomostmi také jinak zacházejí. Dívají se na své šéfy a vidí pomalost; šéfové se dívají na ně a cítí smutek nad jejich omezenou slovní zásobou a pochybují o tom, jestli vůbec někdy přečetli nějakou knihu.

Před několika dny jsem se setkala s našimi úžasnými čerstvými absolventy a poprvé jsem se přistihla, že necítím pevnou půdu pod nohama. Svým způsobem bylo báječné vědět, že jejich přístup k žurnalistice bude odlišný od toho mého, ale zároveň mě také něco trápilo. Jak jsem jim vyprávěla o věcech, o kterých jsem si myslela, že by je mohly zajímat, cítila jsem, že se na mě dívají trochu s údivem; možná si mysleli: tahle ženská je nějaký hlupák – nebo génius – nebo jim spíš bylo líto, že do oběda zbývá ještě spousta času. Problém byl v tom, že jsem je neuměla pochopit dost dobře na to, abych věděla, co se jim vlastně honí hlavou.

 XXX

Když jsem v 90. letech začínala pracovat pro mezinárodní poradenskou společnost, jedním z otevřeně deklarovaných cílů mého zaměstnavatele bylo připravit a vybavit všechny své zaměstnance pro jakoukoliv úspěšnou kariéru i mimo tuto společnost.

Před několika málo lety jsem naopak čelila významné redukci rozpočtu na rozvoj nových manažerů. Jeden z argumentů vedení byl – stejně z nich většina brzy odejde jinam, přece je nebudeme za naše peníze rozvíjet pro někoho jiného… Na tento, pro mě tehdy překvapivý okamžik jsem si vzpomněla při čtení článku od Lucy. Kde se vzal tak zásadně odlišný přístup? Co si myslíte, že by zaměstnavatelé měli dělat: Nenabírat ty nejlepší nebo je přestat školit, trénovat a rozvíjet, protože je stejně brzy opustí, nebo se pokusit maximálně využít jejich potenciálu, dokud pro ně nadšeně pracují?

 

Originál článku najdete zde. 

Foto: Flickr user justine-reyers

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 

Nebyly nalezeny žádné komentáře.

GARANTI RUBRIKY

Hanka Velíšková

Personální ředitelka společnosti KPMG

Vendy Jersáková

HR praktik na cestě za moderním pracovním prostředím a kultivovanými mezilidskými vztahy

 
 
Přináší společnost LMC, s.r.o., vyrobeno ve spolupráci s Omega Design & Breezy